事實(shí)上， 蘇聯(lián)風(fēng)格的中央計(jì)劃現(xiàn)在仍能在財(cái)富500強(qiáng)公司中找到——所謂的資源配置。 大企業(yè)不是市場(chǎng)，而是等級(jí)制度，高居上位的人決定資金流向，打破傳統(tǒng)的思想只能像烏龜向金字塔頂端爬行那樣緩慢。 一個(gè)創(chuàng)意只有在經(jīng)受住充滿“質(zhì)疑精神”的副總裁、高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁的“嚴(yán)刑拷打”之后，某個(gè)遙遙之外的CEO或主席才能最終考慮這個(gè)想法值不值得投資。你想要做一些新的事情、打破現(xiàn)有的界限、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?只能祈禱你有足夠的好運(yùn)。 也難怪為什么如此多硅谷創(chuàng)業(yè)家其實(shí)是大公司的流亡者，畢竟，硅谷就像是集中了無(wú)處可走的失意企業(yè)家的難民營(yíng)。
硅谷是建立在資源募集，而非資源配置之上——這兩者有致命的區(qū)別。如果一個(gè)想法具備吸引力，就會(huì)吸引投資和人才。如果沒(méi)有可取之處，那么什么資源都不會(huì)找上門(mén)。硅谷沒(méi)有CEO，沒(méi)有什么做出全球資源配置決定的大老板，也沒(méi)有理由不能將資源募集用于通用電氣、AT&T或是寶潔公司內(nèi)。自由市場(chǎng)的運(yùn)作不需要人人都在50英里的距離范圍內(nèi)一起工作。正如我們?cè)跉づ瓶吹降哪菢?，總有其他將激情、想象力、資金和競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系在一起的、服務(wù)于新經(jīng)營(yíng)理念的方法。
資源配置也許適合于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的投資，畢竟現(xiàn)在在上層的人打造了目前的業(yè)務(wù)，他們知道如何做出延續(xù)現(xiàn)有商業(yè)模式的判斷。但是 管理層老將們并不適合去判斷對(duì)新商業(yè)模式或劇烈變革投資的優(yōu)劣。 在這些情況下，他們的經(jīng)驗(yàn)并沒(méi)有什么大用處。孟山都的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)的很直白： “在創(chuàng)意和募集資源的能力上，你不能相信那些副總裁。”
我們并不是說(shuō)從上至下的資源配置以及背后謹(jǐn)慎小心的財(cái)務(wù)計(jì)算，在現(xiàn)代公司中完全不可取，事實(shí)上它們?nèi)匀挥衅渲匾裕撬荒艹蔀橛螒蛭ㄒ坏囊?guī)則。 如果目標(biāo)是創(chuàng)造新財(cái)富，那么就必須要有更多自發(fā)、更少限制的東西 ——就像資源募集。殼牌的GameChanger流程完全不適用于評(píng)估一家新興離岸石油平臺(tái)的投資狀況。反過(guò)來(lái)說(shuō)，殼牌的綜合財(cái)務(wù)模型對(duì)決定某些非傳統(tǒng)能源企業(yè)的初期投資上也毫無(wú)幫助。
自由配置是下行管理，而資源募集是上行創(chuàng)造。沒(méi)人能說(shuō)哪一個(gè)更重要。管理核心業(yè)務(wù)中大投資的下行風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要，同樣重要的是釋放創(chuàng)造新業(yè)務(wù)或改革核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)意和激情。因此，每一家公司都需要融合有計(jì)劃性的資源配置和即興資源募集，等級(jí)制度和市場(chǎng)必須共存。
等級(jí)制度——我們已經(jīng)知道是怎么回事了，那么剛剛說(shuō)到的三個(gè)市場(chǎng)呢?它們是怎么運(yùn)作的?
創(chuàng)意市場(chǎng)
硅谷的一個(gè)中型風(fēng)險(xiǎn)資本公司每年大約有5000多個(gè)商業(yè)計(jì)劃，那么大公司的一位高級(jí)副總裁平均可以看到這些計(jì)劃中的幾個(gè)?5?10?0?你能趕上下一場(chǎng)浪潮的機(jī)會(huì)微乎其微——尤其是當(dāng)你身處的海洋就像一池浴缸水那樣平靜。
硅谷的每個(gè)人都明白創(chuàng)新是創(chuàng)造財(cái)富的唯一方法——企業(yè)創(chuàng)新和個(gè)人創(chuàng)新都是。新的億萬(wàn)富翁例如雅虎創(chuàng)始人Jerry Yang、Ebay主席皮埃爾奧迪米亞并不是通過(guò)榨干垂死商業(yè)模式中每一分效率擴(kuò)張財(cái)富的，這一點(diǎn)在硅谷眾所周知。創(chuàng)新致富的理念如此深入人心，以至于根本無(wú)需再專(zhuān)門(mén)提及。但是大多數(shù)大企業(yè)的員工仍然活在效率至上的環(huán)境里，再工程、鍛煉、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差、優(yōu)化供應(yīng)鏈、企業(yè)資源計(jì)劃……不論具體是什么，目標(biāo)都是一個(gè)——將你已經(jīng)在做的事情做得更好。他們的精神被數(shù)十年來(lái)的效率行軍碾碎，幾乎沒(méi)人可以想象到另一種創(chuàng)造財(cái)富的路線。
如果你對(duì)這點(diǎn)有懷疑，那么問(wèn)問(wèn)你自己：你的公司里有多少人相信——真的相信，打破規(guī)則的創(chuàng)新比一個(gè)毫無(wú)差錯(cuò)的SAP更有可能創(chuàng)造股東財(cái)富? 每一個(gè)成功的公司都是通過(guò)某種激進(jìn)創(chuàng)新而建立的，但是這種創(chuàng)新仍然在公司里延續(xù)嗎?還是已經(jīng)塵封在企業(yè)檔案里了?
你的公司里又有多少人相信革命性創(chuàng)新是創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的最快路徑?兩年前，美國(guó)最大的一家科技公司的CEO曾經(jīng)問(wèn)我：
“我的公司怎么樣才可以抓住互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇?”
我回答：
“首先，你必須愿意去創(chuàng)造一批年輕的百萬(wàn)富翁。”
“我覺(jué)得我們做不到。”CEO皺了皺眉說(shuō)。毫無(wú)意外的，他的公司錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)這座富礦。
很多時(shí)候，對(duì)內(nèi)部企業(yè)家來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的權(quán)衡結(jié)果是長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)和短期的回報(bào)。當(dāng)潛在回報(bào)如此低微的情況下，員工為什么要冒險(xiǎn)與現(xiàn)狀維護(hù)者一搏呢? 除非新思潮支持者們相信存在個(gè)人財(cái)富大量增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并且創(chuàng)意想法的市場(chǎng)就像蘇聯(lián)時(shí)期超市的貨架般貧瘠。公司給CEO們支付數(shù)百萬(wàn)報(bào)酬以解鎖股東財(cái)富，卻似乎沒(méi)能力給那些真正創(chuàng)造新財(cái)富的人一點(diǎn)六到七位數(shù)的微薄回報(bào)——這也太諷刺了。 在硅谷，流通的貨幣是平等。有太多的公司里每一個(gè)員工都是股東，而那些在一切虛無(wú)縹緲之前勇于冒險(xiǎn)的人則成為了新晉富翁。