在大多數(shù)公司里，支持激進(jìn)創(chuàng)新商業(yè)模式的人必須從維護(hù)老派模式的人那里獲得資助。而護(hù)舊者往往會(huì)否決新事物。為了理解這個(gè)問(wèn)題回答來(lái)的后果，試想一下如果硅谷的每個(gè)人都必須從比爾·蓋茨那里獲得資金，那么很快每個(gè)人做的都是擴(kuò)散Windows的經(jīng)營(yíng)——這個(gè)世界上將沒(méi)有Netscape, 沒(méi)有Network Computer，沒(méi)有Java和Jini，沒(méi)有PalmPilot，沒(méi)有任何可以挑戰(zhàn)微軟模式的東西。
一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家不會(huì)問(wèn)一項(xiàng)投資如何與另一項(xiàng)投資PK中占上風(fēng)，也不會(huì)尋求協(xié)同，沒(méi)人關(guān)心“這項(xiàng)投資和我們的策略一致嗎?”沒(méi)錯(cuò)，協(xié)同是好的，一致性也有其優(yōu)勢(shì)。但是 在當(dāng)今世界，一個(gè)商業(yè)模式的平均壽命即使不是曇花一現(xiàn)，也是轉(zhuǎn)瞬即逝，我們需要的考慮的是那些與現(xiàn)行策略不一致的機(jī)會(huì)。 一個(gè)這樣的機(jī)會(huì)也許在日后可以證明它遠(yuǎn)比你已經(jīng)熟悉的機(jī)遇更有吸引力的多。但是如果你不愿意創(chuàng)造一個(gè)非傳統(tǒng)的資本市場(chǎng)，你又怎么會(huì)知道呢?
當(dāng)新創(chuàng)意會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù) (受強(qiáng)大保護(hù)的業(yè)務(wù)) 產(chǎn)生侵蝕效應(yīng)時(shí)，它們往往會(huì)被碾壓。 然而每家公司都知道， 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅到自己的業(yè)務(wù)之前，內(nèi)部侵蝕是更好的選擇。 解決侵蝕效應(yīng)并不困難，你只需要確保，為非傳統(tǒng)機(jī)會(huì)尋找投資的人不需要在過(guò)去的捍衛(wèi)者手中分食他們的羹。殼牌做的正是如此。在GameChanger中，殼牌創(chuàng)造的資本市場(chǎng)完全獨(dú)立于傳統(tǒng)的資本預(yù)算流程——整個(gè)流程被過(guò)往業(yè)務(wù)的投資需求壟斷。不同于等待年度預(yù)算的轉(zhuǎn)盤(pán)轉(zhuǎn)向自己，創(chuàng)新者可以在任何時(shí)候向GameChanger委員會(huì)展示他們的商業(yè)案例。他們得到的回應(yīng)也是迅即的。因此，在大型企業(yè)里創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新友好型資本市場(chǎng)是完全有可能呢。
人才市場(chǎng)
想象一下， 如果一年內(nèi)20%最棒的員工離職是什么樣? 在硅谷這是司空見(jiàn)慣的事。硅谷的員工和大多數(shù)投奔他家的員工相比很少有顧慮。當(dāng)然，他們跳槽是為了更好的報(bào)酬，但是更重要的是他們看重可以開(kāi)發(fā)下一代偉大產(chǎn)品的機(jī)遇。奉行殺手機(jī)會(huì)的公司吸引最棒的天才。如同一位風(fēng)險(xiǎn)投資家說(shuō)的那樣：“A類人只為A類機(jī)遇工作。”
每一個(gè)硅谷CEO都知道，如果你給員工的工作毫無(wú)新意，并且上行極其有限，他們很快就會(huì)辭職不干。近幾年，像蘋(píng)果和硅圖公司都在經(jīng)歷人才的流失，而有進(jìn)取心的雅虎和Cisco公司則成為吸引天才們的磁石。斯科特庫(kù)克 (Intuit的主席) 對(duì)人才市場(chǎng)的殘酷現(xiàn)實(shí)認(rèn)識(shí)得很清楚：“每天我醒來(lái)，都意識(shí)到如果我的人沒(méi)有令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和巨大的上升空間，那么他們必須打包走人。”別擔(dān)心，Intuit的創(chuàng)新家們正忙碌于將公司打造成網(wǎng)絡(luò)上最領(lǐng)袖的金融服務(wù)商。
硅谷人才的高速流動(dòng)讓每一個(gè)HR經(jīng)理都疲憊不堪。在舊經(jīng)濟(jì)中，員工的角色經(jīng)常類似于契約仆役。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為重要的人才都“屬于”他們。在South Bend、South Bend、St. Louis、Des Moines、Nashville以及上百個(gè)不存在硅谷過(guò)熱經(jīng)濟(jì)的城市，跳槽不是件容易的事情。但是這不應(yīng)該成為將雄心勃勃和富有創(chuàng)意的員工鎖在已經(jīng)在下沉甲板上的理由。
每家公司都有類似于資本配置的流程，但是幾乎沒(méi)有公司有人才配置的流程——更別說(shuō)一個(gè)人才的公開(kāi)市場(chǎng)。資本預(yù)算也許是老企業(yè)的僵化和守舊，但至少存在關(guān)于每一項(xiàng)業(yè)務(wù)每年可以值得多少資本的處理流程。類似EVA的處理方法可以幫助評(píng)判一項(xiàng)特定業(yè)務(wù)的資本運(yùn)用是否明智。 然而，沒(méi)人知道一家公司最好的員工是在為大好機(jī)遇大展拳腳還是在垂死業(yè)務(wù)后壓迫窒息。你可以從保留率看出些什么，但這不能說(shuō)明完整的情況。人們?cè)谡嬲f交辭呈的很久之前，就已經(jīng)在心理上放棄這份工作了。 新奇、意義、影響力是企業(yè)精神的氧氣，抽走了氧氣，連最聰明的天才都會(huì)腦死亡。
創(chuàng)業(yè)家在大公司獲得種子資本已經(jīng)很困難，比這個(gè)更困難的是留住最棒的工程或市場(chǎng)人才。高管和企業(yè)家都有一種強(qiáng)烈的“理所應(yīng)當(dāng)”感：“我們創(chuàng)造財(cái)富，我們就應(yīng)該有最好的人。”然而一個(gè)天才員工對(duì)某個(gè)放任自流的企業(yè)的邊際價(jià)值預(yù)期，常常小于他們對(duì)一家初創(chuàng)階段企業(yè)的預(yù)期。
迪士尼公司對(duì)這一點(diǎn)非常了解。他們擅長(zhǎng)將最優(yōu)秀的員工調(diào)往最前沿最具創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不管是百老匯演出，郵輪航線，還是第一個(gè)動(dòng)物主題樂(lè)園的開(kāi)張，迪士尼最有能力的員工都會(huì)爭(zhēng)奪為全新的、獨(dú)特的事物工作的機(jī)會(huì)。新領(lǐng)域的突破被視為職業(yè)生涯的政變。迪士尼的高管努力打破這種狹隘的以利潤(rùn)為中心的觀念，這種觀念經(jīng)常阻礙優(yōu)秀人才向新領(lǐng)域的流動(dòng)。