殼牌公司也在努力減少員工流動(dòng)的障礙。這家公司近期開(kāi)始發(fā)展一種開(kāi)放資源模式，在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上公布所有開(kāi)放職位，提前兩個(gè)月通知，員工就可以去任何感興趣的職位工作。不存在任何障礙阻止人們?nèi)プ黾ぐl(fā)他們想象力的事情。孟山都也采取了類似的方法。幫助孟山都從化工巨頭向生物科技轉(zhuǎn)變的一位員工這樣說(shuō)：
我們沒(méi)有太多結(jié)構(gòu)性的東西，因此人們可以自主選擇去創(chuàng)新和成功機(jī)會(huì)較多的部門(mén)方向。自由的市場(chǎng)體系是人才流動(dòng)毫無(wú)障礙，那些最沒(méi)有進(jìn)步的部門(mén)往往經(jīng)歷最多的人才外流。以前，HR部門(mén)的工作流程類似于發(fā)展管理和表現(xiàn)評(píng)估，但是現(xiàn)在，他們也幫助促進(jìn)人才的流動(dòng)。
在孟山都，每個(gè)人都可以被指派負(fù)責(zé)重新定義公司業(yè)務(wù)、開(kāi)創(chuàng)新機(jī)遇的關(guān)鍵性項(xiàng)目。你的公司又如何呢?你最有創(chuàng)意的員工可以自由被指派到那些對(duì)公司和整個(gè)行業(yè)有重塑意義的項(xiàng)目上嗎?讓他們主動(dòng)請(qǐng)纓的難度又有多大?
當(dāng)然，很多公司都在公布內(nèi)部職位空缺。但是人才市場(chǎng)遠(yuǎn)不止這些。員工必須相信，大贏最好的方法就是參與創(chuàng)造新事物的過(guò)程。這意味著要給那些愿意“鋌而走險(xiǎn)”的員工相應(yīng)額外的激勵(lì)，為那些放棄遺產(chǎn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，向未知機(jī)遇發(fā)起沖擊的員工喝彩。僅僅移除人才流動(dòng)的障礙還不夠——必須積極地為他們提供激勵(lì)。
流動(dòng)性催生承諾。當(dāng)員工真正被手頭的項(xiàng)目和身處的團(tuán)隊(duì)吸引，承諾是必然的。雖然他們的承諾不是永久性的，尤其是當(dāng)整個(gè)業(yè)務(wù)模式快燃料耗盡。但是為此付出的精力和時(shí)間，意味著他們不大可能心懷不滿、整日憤憤不平。
懷有創(chuàng)造新財(cái)富的激情和理想的人正在拋棄舊經(jīng)濟(jì)，投向新經(jīng)濟(jì)的懷抱。即使是美國(guó)最厲害的MBA畢業(yè)生——一群為企業(yè)生涯量身訓(xùn)練的人——也紛紛放棄保守陣地，轉(zhuǎn)而加入先鋒前沿。哈佛MBA中的20%加入少于100人的公司，20%斯坦福的MBA加入少于50人的公司。是的，依舊有人想在咨詢公司為總裁的安全世界打拼，但是越來(lái)越多的人想要顛覆現(xiàn)在的一切。他們對(duì)自身能力的強(qiáng)烈自信決定了他們只會(huì)去那些人才市場(chǎng)極其高效的公司，只會(huì)去那些對(duì)他們的貢獻(xiàn)沒(méi)有任何限制、不需要低頭哈腰、以及不需要奉承任何人的公司。如果你做不到創(chuàng)造一個(gè)生動(dòng)、關(guān)鍵的人才市場(chǎng)，你永遠(yuǎn)也不會(huì)有機(jī)會(huì)得到這些人為你工作，而你流失人才的水龍頭也只會(huì)放任自流。
底線是： 如果你的公司里，極具創(chuàng)意和雄心壯志的員工感覺(jué)陷入了毫無(wú)生機(jī)的業(yè)務(wù)，他們一定會(huì)離開(kāi)。 唯一的問(wèn)題是他們是會(huì)投奔其他公司，還是加入你的公司里一個(gè)類似GameChanger的團(tuán)隊(duì)。更簡(jiǎn)單地說(shuō)，他們是會(huì)為自己和其他人創(chuàng)造新財(cái)富，還是為他們自己和你的股東創(chuàng)造新財(cái)富?要?jiǎng)?chuàng)造內(nèi)部人才市場(chǎng)，你必須打破那種“理所應(yīng)當(dāng)”的觀念——這對(duì)人才和資本都是禁錮。更重要的是，你必須真正相信新財(cái)富創(chuàng)造的可能——只要你給予有能力者自由，而不是將他們栓禁在死寂之中。
創(chuàng)新前沿
我們正在見(jiàn)證一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)秩序的到來(lái)，一個(gè)規(guī)模、效率和復(fù)制就是一切的世界正在遠(yuǎn)去。我們正在邁入一個(gè)由想象力、試驗(yàn)、靈活性作為財(cái)富創(chuàng)造最必要的催化劑的世界。資源配置在過(guò)去也許已經(jīng)足夠，但是如果現(xiàn)代公司想要獲得份額之外的新財(cái)富，他們必須做出改變。不論是概念上還是現(xiàn)實(shí)中，由在自我組織、自發(fā)性和速度統(tǒng)治的新世界，資源募集才是主角。
新世界的機(jī)遇瞬間即逝。等到某個(gè)小心翼翼的總裁好不容易決定嘗試改變時(shí)，某個(gè)年輕性感的創(chuàng)業(yè)家早就成為億萬(wàn)富翁了。因此你最好不要再猶豫，現(xiàn)在就開(kāi)始打造公司內(nèi)部的創(chuàng)意、資本和人才市場(chǎng)。殼牌、維珍、通用電氣和孟山都已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但你不應(yīng)該寄希望于將他們的經(jīng)驗(yàn)占為己用。要知道，如果依據(jù)什么行為指導(dǎo)手冊(cè)，那么你的未來(lái)可能會(huì)比你現(xiàn)在的位置還要落后。相反的，你需要認(rèn)清資源募集僅僅是一個(gè)新過(guò)程——不是知識(shí)管理或數(shù)據(jù)挖掘。這是一種挑戰(zhàn)財(cái)富創(chuàng)造的全新方式。
硅谷公司正在挑戰(zhàn)工業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的權(quán)貴，包括汽車(chē)零售、保險(xiǎn)、出版、廣播媒體等等。但是新舊經(jīng)濟(jì)的真正競(jìng)爭(zhēng)并不在公司之間，而是截然不同的機(jī)制之間。正如資本主義和共產(chǎn)主義是兩種競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體制，資源配置和資源募集也是兩種競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新機(jī)制。資源配置在創(chuàng)新只是現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的增量時(shí)效果顯著 (想想櫻桃口味的可樂(lè)和普通可樂(lè)) ，但當(dāng)目標(biāo)是新穎業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新 (比如網(wǎng)頁(yè)音樂(lè)下載和購(gòu)買(mǎi)CD) 或是現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的激進(jìn)變革時(shí) (例如戴爾的定制生產(chǎn)直銷(xiāo)模式) ，資源配置就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。以分鐘為單位加速向后工業(yè)時(shí)代的轉(zhuǎn)變也許是史上最偉大的經(jīng)濟(jì)變革。任何想從這種轉(zhuǎn)變中獲益的公司，必須首先問(wèn)問(wèn)自己的創(chuàng)新機(jī)制是否準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)。