OK，也許向往匹配硅谷的強(qiáng)勁表現(xiàn)有些不合理，也許你創(chuàng)造新財(cái)富的速度僅僅能達(dá)到硅谷速度的一半或是四分之一。但是問問自己：難道將硅谷模式帶回公司所帶來的潛在回報(bào)，要少于供應(yīng)鏈管理或是企業(yè)資源計(jì)劃或是其他老式管理項(xiàng)目帶來的回報(bào)嗎?如果不是，那么你是不是應(yīng)該對(duì)硅谷模式付出和管理同等程度的投入?
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嫉妒硅谷企業(yè)家的成功，但是很少有人想到他們可以將硅谷模式帶回公司內(nèi)部——他們?nèi)绾吸c(diǎn)燃員工的創(chuàng)業(yè)激情。 他們總以為硅谷充滿了超群智慧、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的天才，而自己的公司都是愚蠢之輩。 事實(shí)上，這樣的想法是預(yù)期自致。在只是不斷重復(fù)企業(yè)已有業(yè)務(wù)模式的公司，難怪會(huì)充滿失去創(chuàng)造力和智慧的員工。
硅谷人士并沒有異于常人大小的頭腦，也沒有生活在什么有神奇能量的土地上。是硅谷獨(dú)一無二的并不是里面的人或是天氣，而是硅谷的商業(yè)模式。 在硅谷，創(chuàng)意、資本和人才得以自由循環(huán)。 他們?nèi)诤系姆绞娇梢宰畲蠡ぐl(fā)創(chuàng)新和制造財(cái)富。傳統(tǒng)行業(yè)里扼殺創(chuàng)業(yè)精神的官僚之風(fēng)在這里毫無痕跡。如果你想解放公司內(nèi)部的企業(yè)精神，那么你必須知道如何創(chuàng)立和維持創(chuàng)意、資本和人才這個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的活力。聽上去難以置信?其實(shí)已經(jīng)有公司在這么做了。
荷蘭殼牌里的硅谷
荷蘭皇家殼牌石油公司總部距離硅谷超過6000英里，殼牌擁有的1380億美元收入的和102000名員工規(guī)模，使他們像極了伐木業(yè)這樣的巨頭的縮影——人們想象中最不抱希望找到創(chuàng)業(yè)熱忱的地方。企業(yè)內(nèi)部割據(jù)，融資渠道受到嚴(yán)格控制，有一名員工將公司內(nèi)部比喻成一堵100英尺高的磚墻，令投資望而生畏，激進(jìn)的想法即使偶有產(chǎn)生也發(fā)展緩慢。 殼牌的高管們以自律、勤奮和系統(tǒng)性著稱，他們從來不是狂熱的夢(mèng)想家。是的，相對(duì)于挑戰(zhàn)殼牌的保守官僚，即使是懷有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的員工也寧愿去北海裸泳。
然而，由蒂姆沃倫帶領(lǐng)的一群叛變者決定挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。蒂姆沃倫是殼牌最大的部門——勘探生產(chǎn)部的研發(fā)技術(shù)服務(wù)主管，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)努力釋放想法、資本和人力的自由流動(dòng)——他們想將勘探生產(chǎn)部開發(fā)成創(chuàng)新友好地帶。他們獲得的最初勝利證明，在殼牌這個(gè)全球巨人內(nèi)灌輸一種打破慣例的創(chuàng)新精神——滲透整個(gè)硅谷的這種精神，還是有可能的。下面就是他們的故事。
1996年末，沃倫和他的同伴意識(shí)到，如果再?zèng)]有什么激進(jìn)創(chuàng)新，勘探生產(chǎn)部很難達(dá)到他們的預(yù)期盈利目標(biāo)。這幾年，他的團(tuán)隊(duì)為了將創(chuàng)新研發(fā)開支與殼牌全國(guó)經(jīng)營(yíng)單位的迫切需要相匹配而處于巨大的壓力之下。長(zhǎng)期項(xiàng)目受到限制，短期項(xiàng)目得到更多重視。沃倫明白這些舉措的基本原理，但他同時(shí)也在思考現(xiàn)有的研發(fā)流程是否也可以幫助殼牌開發(fā)全新業(yè)務(wù)和截然不同的商業(yè)模式。他能察覺到公司員工一直以來受到壓抑的想象力——可以幫助公司找到新的高增長(zhǎng)機(jī)遇的想象力。
沃倫鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)花10%的時(shí)間在非線性思路上，希望有新想法被激發(fā)，卻并沒有達(dá)到他的預(yù)期結(jié)果。然而正是他的沮喪開創(chuàng)了一種全新的創(chuàng)新方法——簡(jiǎn)單、同時(shí)略出格的創(chuàng)新方法。
他授予自由思想委員會(huì)配置2000萬美元的權(quán)力——將這筆資金用于同事提交的、打破規(guī)則的創(chuàng)新想法。任何人都可以提交自己的想法，然后由委員會(huì)決定哪一個(gè)想法可以獲得這筆資金。不只是勘探生產(chǎn)部，整個(gè)殼牌的所有部門都可以提出方案。通過這種方式，標(biāo)新立異的想法就不必經(jīng)過常規(guī)的審批或通過現(xiàn)有方案和優(yōu)先項(xiàng)證明其合理性。
GameChanger流程在1996年11月正式上線。最初，風(fēng)險(xiǎn)投資的可用性并沒有成功引發(fā)新思想的雪崩。 盡管這是一次聰明而富有創(chuàng)造力的嘗試，然而員工們已經(jīng)長(zhǎng)時(shí)期習(xí)慣于處理完全定義好的技術(shù)問題，因而他們很難產(chǎn)生什么革命性的想法。 為了加快這一進(jìn)程的啟動(dòng)，GameChanger委員會(huì)尋求Strategos顧問的幫助和建議，他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)為期三天的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，幫助員工開發(fā)沖擊規(guī)則的新想法，并發(fā)放了50萬美元的種子基金。72名充滿熱情的未來創(chuàng)業(yè)家參加了最初的實(shí)驗(yàn)室——這比委員會(huì)之前預(yù)期的要多得多。他們中的很多人都是看上去根本不像是有創(chuàng)業(yè)激情的人。
在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室里，這些初露頭角的革命者被鼓勵(lì)從能源行業(yè)外部的激進(jìn)創(chuàng)新中學(xué)習(xí)。他們學(xué)習(xí)如何識(shí)別和挑戰(zhàn)行業(yè)協(xié)規(guī)，如何預(yù)測(cè)和利用各種類型的不連續(xù)性，如何以新穎的方式杠桿利用殼牌競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)。八位成員坐在配有網(wǎng)絡(luò)連接的電腦前，試圖將新想法新技能用于工作中。先是慢慢的，然后新想法大量且迅速的在網(wǎng)絡(luò)上涌現(xiàn)，有些獲得了團(tuán)隊(duì)很多人的支持，有些則勢(shì)單力薄。到第二天結(jié)束前，大約240個(gè)新想法得以產(chǎn)生，有些是針對(duì)整個(gè)新業(yè)務(wù)的，還有更多的是關(guān)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的新方案。