所以判斷一個創(chuàng)業(yè)團隊，它是公司還是企業(yè)，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業(yè)文化，而且這個企業(yè)文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業(yè)的文化，十條二十條，這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業(yè)文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了。
為什么我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖角，最后他們還會再回來，因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因為形成這個氛圍企業(yè)就毀了，你們每個人把自己最該做的事做了就行。
所以帶來的好處就是，我們也從來不給加班費，因為他認為那個工作就是他自己的，這個東西很正常。有的時候考慮加班費，員工說我們不要，因為他說包括餐補都不要，他說我貼這個的發(fā)票還不夠麻煩的。
我看很多公司一個人有三四個助理，我們公司所有的9個VP，只有一個助理，那個人只是負責幫我們協(xié)同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發(fā)揮他自己最大價值的事情上面。
如果你去參加汽車廠商的現(xiàn)場發(fā)布會，你會看到，圍著車拍照片最認真的，廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店，比如一個4S店，廠商把資源給到4S店了，這是一個搶先發(fā)的車，我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經(jīng)理第二天給我打電話，你們的人不睡覺嗎，怎么早上起來就更新文章了。
我說我們大家認為就該這么干。他們說你得給他們發(fā)多少加班費?我說我們沒有加班費，這是我們用的一些大家非常認同的方式，其實員工自己也愿意，因為他也不愿意天天猜領(lǐng)導想要什么、領(lǐng)導想干什么，我們在溝通的時候是一樣的。
在做任何決策的時候，都是一個特別簡單的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不爭論，馬上說，說完以后歸類，緊接著大家排序。最后我發(fā)現(xiàn)，其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。
為什么很多公司決策特別慢，開會開的又臭又長，最核心的問題，大家開會的時候，每個人建立在不同的視角上開會，所以認識是不一樣的。大家正常的智商，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇，而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高，和很多公司很不一樣。
另外創(chuàng)業(yè)給我的另外一項提升，是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我，說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了，太在意把自己想說的一股腦說出去。
后來我多了兩個能力，一個是我會聽，我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這，因為他面對的這些人，我是最耐心聽他講東西的。因為我相信，一個人愿意把所有的事都跟你講了，就會對你無比的信任。我之前是不聽的，什么事我自己說了算，我完全不聽，所以團隊特別不穩(wěn)定?；旧弦荒曜叩?0%的人，很正常，但是汽車之家是所有互聯(lián)網(wǎng)公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。
第二個，講對方能夠聽的進去的東西，我肯定要講自己想要表達的，但是要講對方能聽得進去的，而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂，因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以后的理解如果是一樣的，不需要多余的解釋，這個公司的效率會高的一塌糊涂。
經(jīng)驗六：商業(yè)模式的建立，圈地—產(chǎn)品—運營—商業(yè)
2007年開始，我們變成一個企業(yè)。再往后就開始商業(yè)，我們的商業(yè)邏輯其實從最開始做的時候，就已經(jīng)贏了門戶，所以后來超過他們都是水到渠成的事情。
我們怎么看商業(yè)，就是互聯(lián)網(wǎng)的流量問題，我們很早就定義了，作為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，本身的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的。
商業(yè)地產(chǎn)的邏輯，拿萬達舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產(chǎn)品，他的產(chǎn)品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段干什么，我要開始運營，所以有了物業(yè)、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段，萬達要商業(yè)化、變現(xiàn)，它的變現(xiàn)方式是什么樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然后我發(fā)現(xiàn)酒店和影院還不錯，但是出租都不好租，所以他選擇了自營，這是萬達整體的變現(xiàn)模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個最標準的商業(yè)地產(chǎn)的邏輯。