歷史總在不斷的重演，卻不是簡單的重復(fù)。
20年前，中國零售進入了“大賣場時代”，來自海外的巨頭“家樂福”和“沃爾瑪”都在那一年進入中國，開設(shè)了其在大陸的第一家門店。本土零售企業(yè)“家世界”也在那一年創(chuàng)立。從此之后，“大賣場”在中國市場勢如破竹，引領(lǐng)著中國零售業(yè)長達20年的發(fā)展。
就在大賣場模式席卷現(xiàn)實商業(yè)世界的時候，另一股虛擬經(jīng)濟的商業(yè)革命也在積蓄著力量，阿里、騰訊、百度……這些日后將主宰中國商業(yè)發(fā)展的名字，漸漸變得家喻戶曉。
20年后的今天，兩股商業(yè)力量開始合流，線下零售業(yè)態(tài)終于開始了與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，并進入到發(fā)展的快車道。單單在無人貨架領(lǐng)域，就有數(shù)十家企業(yè)獲得融資，融資超過35億。這一方小小的貨架， 究竟是一場泡沫式的狂歡，還是千載難逢的變革機會?
近日，阿里巴巴CEO張勇發(fā)問，“無人”比“有人”好在哪里?新零售的變革最終要回到用戶價值上，否則就是一個偽命題。立場正確不是萬金油，關(guān)于無人貨架的爭議仍然甚囂塵上。
記者對遠鏡創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杜宇村進行了專訪。杜宇村先生曾任有中國沃爾瑪之稱的“家世界”集團的總裁，作為參與者親歷了中國20年零售業(yè)的變革和發(fā)展。由他創(chuàng)立的“遠鏡創(chuàng)投”，是一家專注于消費領(lǐng)域的早期投資基金 。
關(guān)于無人貨架的這一新型業(yè)態(tài)，杜宇村立足于時機與勢能、效率與產(chǎn)品、獨立與延伸等多個維度全景剖析，第一次完整講述他對無人貨架的看法，以及新零售創(chuàng)業(yè)公司面臨的機會與挑戰(zhàn)。
1、零售不在于有無人，而要回歸需求和本質(zhì)
需求的“誤區(qū)”
我們簡單回想一下，兩年前最火的互聯(lián)網(wǎng)詞匯是O2O。當(dāng)時很多人覺得這是非常好的商業(yè)模式，通過線上引流、連接線下，可以讓人們的生活變得更加便捷。后來發(fā)現(xiàn)很大一部分O2O是泡沫，這部分O2O滿足的只是相對小眾、低頻的需求。企業(yè)通過巨額融資去補貼用戶，看到短期的快速增長，形成一種虛假繁榮的狀態(tài)。
不難發(fā)現(xiàn)，O2O希望從線上導(dǎo)流，帶動線下服務(wù)或交易。與此相反，現(xiàn)在無人零售將線下視為流量入口，反哺線上，推動更多場景的共存。
兩者都在講流量聚集和轉(zhuǎn)化的故事。不同的是：
1)如今線上流量價格越來越高，對比之下線下流量相對便宜 ;
2)線上商品流通渠道被巨頭壟斷，資本很難再找到快速增長、規(guī)模巨大的電商企業(yè)，從而將注意力轉(zhuǎn)移到線下。
無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都在尋找新的流量機會和新的商品流通渠道，形成無人零售的熱潮，其中不乏催生了一些泡沫。
對泡沫的識別，還是要回到對于需求的判斷。其中可能會出現(xiàn)兩個主要誤區(qū)：
1)把好奇當(dāng)成需求。任何新品、新模式都能驅(qū)使好奇的人去嘗鮮，把嘗試行為當(dāng)成一種可持續(xù)的需求 。
2)把商家價值當(dāng)成用戶價值。比如在無人便利店場景下，拿“無人”和“有人”進行比較，會發(fā)現(xiàn)“無人”的確降低了一部分成本，但這是從商家角度在考慮。從消費者的角度來看，他并不關(guān)心有人還是無人，他只關(guān)心商品全不全，結(jié)賬快不快，服務(wù)好不好。
也就是說，服務(wù)對用戶是有價值的，有的 “無人” 設(shè)計反而損失了他的一部分購物體驗，比如商品倒了、貨品不全、進出不便等等。
當(dāng)然，我并不是說無人零售沒有價值，只是跟任何泡沫一樣，就像O2O，熱潮之后會留下一兩家擁有巨大價值的企業(yè)，當(dāng)中也會醞釀一些偉大的事業(yè)，而部分沒有解決真實需求、沒有達到標(biāo)準(zhǔn)管理效率的企業(yè)會逐漸在泡沫中消失。
零售的本質(zhì)：產(chǎn)品和效率兩種體驗
本質(zhì)上來講，零售是兩種體驗的結(jié)合，一種是效率的體驗，一種是產(chǎn)品的體驗。
效率的體驗是指，在某個流通渠道里，用戶能以最低的價格和最快的時間得到一件商品。而產(chǎn)品的體驗是指，用戶只能在這個渠道買到需要的產(chǎn)品。
在零售業(yè)中，效率和產(chǎn)品是兩個極限，成功的業(yè)態(tài)總是在兩者之間選擇了一點。商業(yè)模式越接近效率端，行業(yè)集中度越高;越接近商品端，行業(yè)集中度就越分散。