未加入樂視前，劉建宏就是樂視盒子和樂視超級電視的用戶。“我把超級電視弄回家以后一用，就看到傳統(tǒng)電視的危機了。它確實把傳統(tǒng)電視逼到死胡同里面了，讓我一下子意識到這個東西一定是有未來的。所以當雷子(雷振劍)找到我的時候，我對樂視已經(jīng)有一定的認識了。”
2014年8月2日，央視《足球之夜》播出了有關(guān)中國國家隊主教練佩蘭的一期節(jié)目，劉建宏最后一次出鏡。這是劉建宏在央視的告別之作，節(jié)目錄制結(jié)束后，劉建宏和佩蘭在央視餐廳吃飯，賈躍亭打電話過來，聊了20分鐘，劉建宏決定加入樂視。
“加上之前與雷子的充分溝通，我知道他們想干什么和準備怎么干。我只是想再聽一聽老賈對這個事情的宏觀描述，他說完了以后，我覺得沒什么問題了，下決心就來了。”劉建宏告別央視，被視為國內(nèi)傳統(tǒng)媒體人互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最徹底的案例。
入職一年半以后，對于當初的判斷，劉建宏這樣總結(jié)：“他(賈)說要做的事情，真的是我正在做的。”
在與《財經(jīng)天下》周刊記者碰面的當天，劉建宏和央視前同事剛吃了飯，席間朋友和他講，“你現(xiàn)在已經(jīng)跟一年前完全不一樣了”。
“其實想要感覺自己的變化，不是很容易。你關(guān)注的東西和很多思維肯定是潛移默化發(fā)生了很多改變，但是你要我自己說，改變可能是我的身份正在從一個互聯(lián)網(wǎng)的用戶向一個互聯(lián)網(wǎng)的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)化吧。我老老實實地說，我覺得我現(xiàn)在也還沒有完成轉(zhuǎn)化。”劉建宏對記者說。
2015年戰(zhàn)略會后，劉建宏和賈躍亭在公司團建活動中曾一起徒步爬山。這一路走了6個小時，二人走在隊伍最前面，圍繞樂視體育聊了兩個多小時。這是除去在總裁會外，2015年內(nèi)劉建宏和賈躍亭單獨聊天最長的一次。
“他現(xiàn)在太忙了，你要說單獨跟他溝通，真的挺難的。”賈躍亭在那次與劉建宏的長談中，除去很多戰(zhàn)略層面的東西，賈躍亭精力充沛、事無巨細的風(fēng)格讓劉建宏記憶深刻。“具體到，‘香港的演播室你們定了嗎’，能問到很細致的問題。宏觀上也能夠告訴你接下來要做什么，藍圖也能給你畫出來。”
與其他互聯(lián)網(wǎng)公司的團隊擴張思路不同，樂視在生態(tài)布局過程中，引入了相當多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人士。對此，賈躍亭給予《財經(jīng)天下》周刊記者的解釋是，生態(tài)型模式是用互聯(lián)網(wǎng)作為一個基石去變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當中也有很多精華的部分是互聯(lián)網(wǎng)公司不具備的，所以傳統(tǒng)人才對樂視生態(tài)非常重要。
賈躍亭對記者表示，樂視需要大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“大牛”進入其生態(tài)體系當中，帶來很多樂視自身不具備的經(jīng)驗、資源等等，但同時這些“大牛”必須做出改變，把原來所謂的成功慣性或者成功陷阱徹底拋棄掉。“取其精華，去其糟粕。”他說。
網(wǎng)格化協(xié)同
2011年加入樂視的吳亞洲，現(xiàn)任樂視云計算公司CEO、樂視戰(zhàn)略項目副總裁。除此之外，吳的另外一個特別頭銜是集團PMO部門(ProjectManagement Office，戰(zhàn)略項目部)負責(zé)人。樂視內(nèi)部的所有重大策劃項目，都通過該部門來統(tǒng)籌，完成跨部門協(xié)同。
PMO部門的成立，是賈躍亭引以為傲的樂視內(nèi)部的重大組織創(chuàng)新。過去一年，由PMO部門主導(dǎo)的重大營銷活動就包括2015年4月14日樂視超級手機發(fā)布會，以及9月19日樂迷節(jié)等。9月19日活動當天，樂視完成了18億元的銷售任務(wù)。
PMO部門內(nèi)部分有PO和PM制。PM是負責(zé)根據(jù)大的業(yè)務(wù)目標做各種籌備、推動、規(guī)劃，比如按時間線將工作分解，去推動整個項目，負責(zé)執(zhí)行和推進各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)。PO則負責(zé)做業(yè)務(wù)方向的判斷。
按賈躍亭的思路，打造生態(tài)型的戰(zhàn)略需要生態(tài)型的組織，而生態(tài)型組織需要建立生態(tài)型的資本結(jié)構(gòu)。但是這些相對獨立的生態(tài)單元，彼此之間如何實現(xiàn)協(xié)同?
當《財經(jīng)天下》周刊記者向賈躍亭詢問PMO部門到底承擔多大職能時，他這樣解釋：“在各個組織之間，如何讓看似不同產(chǎn)業(yè)、不同能力的人在一起密切協(xié)同，打破部門墻，打破山頭主義，這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很難做到的一點。很多企業(yè)需要一個‘大牛’，就放棄另外一個‘大牛’，但是樂視生態(tài)當中，解決了這種對立問題。”在樂視，不僅有業(yè)務(wù)條線所形成的管理型的組織，更有按項目制所形成的項目型組織，而PMO正是這后一種部門。