吳亞洲可以很清晰地回看到自己進入樂視后，作為一個管理者所經(jīng)歷的成長路徑：從最早具備技術(shù)思維，到具備初步的管理思維，整個2015年他自認為又完成了另外兩個重大課題的歷練——如何突破戰(zhàn)略思維和組織思維。
在樂視內(nèi)部，賈躍亭有一句話廣為流傳：“董事會管理不出一家偉大的企業(yè)。”理由是很多偉大企業(yè)的正確決策，其實掌握在少數(shù)派手里，而公司董事會層面則更多是利益博弈——代表不同的利益相關(guān)方最終做出的決策結(jié)果，往往要有妥協(xié)成本，特別是在公司快速發(fā)展的時期，董事會機制反而是一種制約。在給自己的角色分工上，賈躍亭只盯住三件事：戰(zhàn)略、傳播、產(chǎn)品。
講到分配機制，他講求的是“觸手可及的夢想”以及足夠的利益激勵，主要就是股票的分配。以樂視體育這樣“體制內(nèi)”創(chuàng)業(yè)公司為例，一般集團會給10%~20%，而在樂視子生態(tài)中，則給到30%以上。這是非?？捎^的數(shù)字。對于創(chuàng)業(yè)團隊而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前為止，上市公司公開資料顯示，樂視公司的高管均沒有減持過公司股票。
歸根結(jié)底，如何使野心彼此共處?賈躍亭給了我們?nèi)缦麓鸢福?/p>
一是樂視所創(chuàng)造的生態(tài)型資本架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)化初期很厲害，但越往后，創(chuàng)造極致的可能性越低，大家各自為戰(zhàn)，資源被分散。生態(tài)型企業(yè)恰恰能把資源統(tǒng)一到一起，大家目標、利益高度一致。
二是資本問題無疑是非常重要的，要避免吃“大鍋飯”。每一個員工或者每一個管理層都持有多層次多維度股份——既有自己所在的業(yè)務線或者子生態(tài)的股權(quán)，同時又有生態(tài)系統(tǒng)股權(quán)，有足夠的自身強相關(guān)的激勵。
“組織創(chuàng)新、資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新是解決協(xié)同發(fā)展非常好的手段。”他說。
2009年5月
前酷6網(wǎng)副總編輯高飛入職，負責樂視網(wǎng)內(nèi)容搭建。
2011年2月
前新浪網(wǎng)娛樂頻道主編雷振劍入職，現(xiàn)任樂視體育CEO。2016年4月，樂視體育宣布完成B輪融資80億元人民幣。
2011年3月
前光線總裁張昭加入樂視，同年與賈躍亭共同創(chuàng)立樂視影業(yè)。2014年10月樂視影業(yè)B輪融資3.4億元，估值達到48億元。
2012年1月
前聯(lián)想產(chǎn)品研發(fā)副總裁梁軍加入樂視。2012年樂視網(wǎng)將樂視TV業(yè)務進行分拆，組建子公司樂視致新，由其獨立運營TV業(yè)務，梁軍任樂視致新總裁。
2015年1月
前聯(lián)想集團副總裁馮幸入職，任樂視移動總裁。2015年12月，樂視宣布樂視移動已完成首輪融資5.3億美元。
2015年9月
前上汽副總裁丁磊加盟樂視，作為樂視超級汽車的聯(lián)合創(chuàng)始人。經(jīng)過近一年的籌備，今年4月，樂視首款無人駕駛概念車在發(fā)布會上亮相。