因此，高管團隊中需要有專人負責制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、跟進、監(jiān)控和指導大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施。如果沒有在高管團隊設(shè)立相關(guān)的數(shù)據(jù)負責人的職位CDO(首席數(shù)據(jù)官)，則很難把數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘所發(fā)現(xiàn)的機會應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略層的業(yè)務(wù)發(fā)展決策以及相應(yīng)的組織層面的變革。所以，我們建議，如果企業(yè)確實要推動大數(shù)據(jù)，一定要考慮設(shè)立CDO職位。
CDO是一個綜合能力要求非常高的職位。CDO需要跟各業(yè)務(wù)負責人有很好的互動，深入了解業(yè)務(wù)和未來兩三年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，制定在數(shù)據(jù)應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略并推動實施。CDO在推動數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施過程中，還需要構(gòu)建企業(yè)的數(shù)據(jù)化思維方式，推動構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)據(jù)企業(yè)文化和制度，通過文化和制度使得大數(shù)據(jù)技術(shù)更有效的促進業(yè)務(wù)績效的提升，企業(yè)運營效率的提升，甚至是新商業(yè)模式的變革。
這里面還有一個比較重要的問題是CDO的回報對象的確定。很多人會問，CDO匯報給CEO、COO還是CTO哪位更合適。企業(yè)往往陷入一個誤區(qū)，覺得數(shù)據(jù)是技術(shù)工作，所以不少企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)高管后，讓數(shù)據(jù)高管直接向CTO匯報，這樣的做法有可能導致數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)會有較大的脫節(jié)。我們建議是，要根據(jù)企業(yè)實際情況來選擇CDO的匯報對象。如果您的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略剛起步，還需要從搭建整個企業(yè)的大數(shù)據(jù)底層平臺開始，大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用短期內(nèi)較少，那么大數(shù)據(jù)可以向CTO匯報;如果企業(yè)已經(jīng)有一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)平臺已經(jīng)成型，那么，我們建議CDO可以向COO或者CEO回報，這樣數(shù)據(jù)才能離業(yè)務(wù)更近，更能敏捷的應(yīng)用于業(yè)績的提升上。我們所看到的大數(shù)據(jù)運用的較好的企業(yè)，數(shù)據(jù)負責人經(jīng)常和業(yè)務(wù)負責人一起制定公司大數(shù)據(jù)實施計劃，一起推進大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)績效提升。
3設(shè)計合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施的基礎(chǔ)，所以，大數(shù)據(jù)團隊合理的在組織架構(gòu)設(shè)置對于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能否成功實施尤為關(guān)鍵。國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面。很多企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)團隊缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，哪個事業(yè)部需要數(shù)據(jù)人員則在該事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)設(shè)立，如下圖的“組織結(jié)構(gòu)1”，這種組織架構(gòu)是國內(nèi)最常見的，這種組織架構(gòu)最大的問題是數(shù)據(jù)分散，缺乏統(tǒng)一管理和整合，企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)群(或業(yè)務(wù)部門)數(shù)據(jù)各自為政，形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)無法整合使用，導致數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。
另一種常見的做法是在公司只設(shè)立一個中央數(shù)據(jù)部門，該數(shù)據(jù)部門統(tǒng)一服務(wù)各個事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)，各個事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)沒有數(shù)據(jù)人員或者團隊，如圖中的“組織結(jié)構(gòu)2”。這種組織架構(gòu)的問題在于數(shù)據(jù)雖然集中管理，但數(shù)據(jù)遠離業(yè)務(wù)，導致很多數(shù)據(jù)人員不理解業(yè)務(wù)，無法挖掘數(shù)據(jù)的價值，無法通過數(shù)據(jù)很好的輔助業(yè)務(wù)提升績效或者運營效率。由于數(shù)據(jù)人員無法理解業(yè)務(wù)，導致數(shù)據(jù)庫中存儲的很多數(shù)據(jù)變成“死”數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義少有人理解，數(shù)據(jù)的價值便容易流失。
我們認為較為合理的數(shù)據(jù)團隊在組織架構(gòu)應(yīng)該這樣設(shè)立(如圖中的組織架構(gòu)3)：首先，設(shè)立公司級的中央數(shù)據(jù)部門，集中存儲和管理數(shù)據(jù);其次是每個事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)設(shè)立數(shù)據(jù)團隊;第三是在總辦設(shè)立CDO的崗位。這樣的好處在于數(shù)據(jù)能夠集中管理，數(shù)據(jù)貼近業(yè)務(wù)，可以很好的發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值;同時，在總辦(高管團隊)設(shè)立CDO崗位，可以讓數(shù)據(jù)更好的為決策層服務(wù)，數(shù)據(jù)分析所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)價值也可以更快的應(yīng)用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。
大家比較關(guān)心的是，在這個組織結(jié)構(gòu)下，中央數(shù)據(jù)部門和各事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)的數(shù)據(jù)團隊有何差異。我們可以從兩大方面來區(qū)分：
(1)從匯報關(guān)系的差異來看
事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊負責人向所屬事業(yè)部的總負責人匯報，中央數(shù)據(jù)部門的負責人向CDO匯報，這樣的匯報關(guān)系的好處在于，前者讓數(shù)據(jù)能為具體的事業(yè)部服務(wù)輔助提升業(yè)績，每個事業(yè)部必然有其不同的數(shù)據(jù)分析重點，這樣可以讓數(shù)據(jù)服務(wù)更有針對性，后者讓數(shù)據(jù)更有大局觀，能為總辦做深度的數(shù)據(jù)洞察服務(wù)。
(2)從團隊工作職責差異來看
中央數(shù)據(jù)部門負責數(shù)據(jù)的規(guī)范化集中存儲和管理，負責公司各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的整合打通，形成公司級統(tǒng)一的用戶(客戶)畫像，負責標準化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品并應(yīng)用到各業(yè)務(wù)線中，形成深度的公司級的數(shù)據(jù)模型和算法，做出公司集團層面視角的分析和洞察;