第二方面是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在確定了大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)投入優(yōu)先級后，我們需要考慮的是如何通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品來幫助提升業(yè)務(wù)的績效。為什么是“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)工具”，這是因為“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”比“數(shù)據(jù)工具”更加強調(diào)易用性和用戶體驗。數(shù)據(jù)和分析模型本身的輸出可能會比較復(fù)雜，比較難理解，這樣往往導(dǎo)致經(jīng)理或者一線員工等數(shù)據(jù)用戶不能理解，更稱不上運用。所以，只有數(shù)據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務(wù)具體的場景運用的時候，以非常簡單易用的方式來呈現(xiàn)，才能讓更多的數(shù)據(jù)用戶使用。企業(yè)數(shù)據(jù)用戶(往往是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、營銷負(fù)責(zé)人等非大數(shù)據(jù)專業(yè)人士)在實際運用大數(shù)據(jù)的時候，更關(guān)注的是大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品在哪些方面可以直接幫忙提升績效，不需要關(guān)注大數(shù)據(jù)這些產(chǎn)品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。如果我們在提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品的時候需要數(shù)據(jù)用戶理解很多“黑洞”，那么數(shù)據(jù)一定運用不起來，數(shù)據(jù)的價值就會大打折扣。比如，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以告訴營銷人員，您這次合作的營銷推廣渠道有所帶來的用戶40%是作弊而來，我們把這些作弊渠道帶過來的用戶叫“假量”，數(shù)據(jù)產(chǎn)品不需要告訴營銷人員“假量”是如何計算的，但知道結(jié)果和優(yōu)化方向即可;或者數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以直接告訴營銷人員哪些產(chǎn)品和其他產(chǎn)品可以做交叉銷售，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以根據(jù)用戶需求自動化實現(xiàn)交叉銷售，從而進一步提高銷售額，
第三方面是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)產(chǎn)品背后的“黑洞”是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)的簡單堆砌不會創(chuàng)造太多的業(yè)務(wù)價值，需要數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)挖掘的方法來實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的商業(yè)洞察。常見的模型如預(yù)測和分類。在預(yù)測方面，如通過高級的模型來預(yù)測哪些用戶可能會付費，他們的特征是什么，經(jīng)常在哪里出沒;通過數(shù)據(jù)模型來預(yù)測付費客戶的數(shù)量，以提前發(fā)現(xiàn)考核期結(jié)束后付費客戶數(shù)量和KPI的差距以及優(yōu)化方向;通過預(yù)測模型來洞察用戶的未來購買需求;在分類模型方面，我們可以通過分類模型結(jié)合大數(shù)據(jù)實現(xiàn)更準(zhǔn)確更實時的用戶細分;或者通過分類模型對不同價值的客戶進行合理的分類，確定服務(wù)的優(yōu)先級和服務(wù)內(nèi)容。企業(yè)在制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方向時，需要介入數(shù)據(jù)專家根據(jù)應(yīng)用場景和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的輸出來選擇模型以及優(yōu)化模型，從而確定模型研發(fā)的方向和優(yōu)先級。
第四方面是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型這三大方面，我們就能更清楚的知道：為了實現(xiàn)這三大方面，我們需要哪些數(shù)據(jù)，什么數(shù)據(jù)是企業(yè)現(xiàn)在擁有，什么數(shù)據(jù)可以通過合作產(chǎn)生，什么數(shù)據(jù)需要外部整合，什么數(shù)據(jù)需要進行購買或者投資。有了前面這三大方面(應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型)的規(guī)劃，大數(shù)據(jù)的采集、整合、管理的策略便能比較容易理清頭緒和相應(yīng)的規(guī)劃。當(dāng)我們合理的整理企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù)，并整合有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的外部的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)化的管理，才能很好的形成企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。但在國內(nèi)，最大的問題常常是各業(yè)務(wù)部門、各事業(yè)部以及職能部門的數(shù)據(jù)經(jīng)常各自為政，數(shù)據(jù)存放在不同的數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)無法整合打通，企業(yè)內(nèi)部形成各種孤島，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法發(fā)揮整合效益，數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。要讓企業(yè)的數(shù)據(jù)成為長期的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)高管則需牽頭規(guī)劃，整合不同業(yè)務(wù)部門、不同事業(yè)部的數(shù)據(jù)，推動建設(shè)高數(shù)據(jù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)。
值得注意的是，為了加快大數(shù)據(jù)的推進速度，企業(yè)高管同時需要確定什么方面企業(yè)自己開發(fā)實現(xiàn)，哪些方面委托第三方實現(xiàn)，哪些方面需要購買。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型方向，不一定所有工作都需要內(nèi)部員工實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層需要根據(jù)時間和自身資源(尤其是人力資源)的情況判斷，哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以委托第三方公司開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型委托第三方公司開發(fā)。在收集外部數(shù)據(jù)的時候，我們既可以組建自己的團隊進行數(shù)據(jù)收集，或者委托第三方公司幫忙收集，或者直接采購，或者收購相關(guān)的數(shù)據(jù)公司，總之，在企業(yè)需要根據(jù)自身情況進行合理的規(guī)劃。
2.強化高管團隊大數(shù)據(jù)能力，設(shè)立數(shù)據(jù)CDO
在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的時代，大數(shù)據(jù)正在深刻地改變商業(yè)前景。如果企業(yè)要想抓住這個機遇，企業(yè)高管的數(shù)據(jù)決策力，數(shù)據(jù)管理能力也需要加強。抓住和大數(shù)據(jù)相關(guān)的機會可以增加企業(yè)營收、提高企業(yè)運營效率，甚至開拓出全新業(yè)務(wù)。大數(shù)據(jù)在推進的過程中，最關(guān)鍵是要高管重視，高管重視不僅僅是掛在口上，而是要考慮在決策層構(gòu)建數(shù)據(jù)方向的決策力和領(lǐng)導(dǎo)力，否則企業(yè)很難把大數(shù)據(jù)用好。因此，需要在決策層增加數(shù)據(jù)高官，如果不增加新的數(shù)據(jù)高管力量，很多組織的大數(shù)據(jù)大計將難以啟動。