在這樣的大背景下，航空公司的數(shù)據(jù)體系和互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也相應進行了變革。如果一家航空公司想更加智能化，傾聽客戶的聲音，并與現(xiàn)有的和新的客戶溝通接洽，及時進行相關的互動機制，那么航空公司在數(shù)據(jù)體系上需要“洗心革面”。
一是更加關注外部源（第三方），如社交網(wǎng)絡、微博、微信等。關注涉及客戶偏好、行為和態(tài)度等資訊，例如在購物和采購階段的行為，以及他們在飛行期間的行為（乘客使用Wi-Fi或機上娛樂系統(tǒng)的情況）和有關民意調查、博客等資訊。同時，注意來自非結構化的數(shù)據(jù)來源，包括內部和外部的信息，例如電子郵件、博客、來自客戶管理系統(tǒng)（CRM）中的反饋。這些信息常常反映出不斷變化的需要和每一位客戶的生命周期，此時航空公司應該支持工作人員能夠以“一對一”的方式和客戶打交道，不管航空公司的規(guī)模有多大。
二是集成環(huán)境中的數(shù)據(jù)需要內部的協(xié)同，搭建起跨部門和多職能團隊認可的統(tǒng)一數(shù)據(jù)使用平臺，考慮到這不是大多數(shù)航空公司的核心競爭力，或許可通過伙伴關系（引進外腦）來實現(xiàn)這個目標。這一過程中可能需要航空公司內部所有部門的共同支持。
三是對于面向客戶的工作人員，對數(shù)據(jù)體系的訪問特別重要，從而他們可以在不同接觸點為乘客提供更具個性化的服務，提供差異化的客戶體驗。比如航空公司最傳統(tǒng)、最基本的產品——座位——就涉及到庫存和收入管理?；趥€人的大數(shù)據(jù)，收益管理體系會根據(jù)數(shù)據(jù)自動決定是否降低票價，以提高客戶的忠誠度。此外，提前知道客戶的購買行為，可以通過發(fā)售配套產品和服務進一步增加收入。
大數(shù)據(jù)從實質上可以促進航空公司轉型為“零售商”，因為這些數(shù)據(jù)和信息能夠幫助航空公司實現(xiàn)轉型。除了銷售座位之外，航空公司從理論上說可以在旅行過程中推廣和銷售旅客所能夠想象到的任何產品及服務。這涉及到重建產品體系，航空公司需要在更多的細節(jié)上分析客戶的購買行為，尤其是他們網(wǎng)站瀏覽的行為、空中購買（不只是免稅商品）、忠誠度方案項目、第三方產品和服務購買、聯(lián)盟伙伴銷售等。這些都是航空公司可以取得重大進展的領域，比如達美的高端度假產品就獲得了較多的利潤。
對于想要轉型為綜合零售商的航空公司來說，航空公司的領導層來說必須將數(shù)據(jù)視為基礎性資源，建立由數(shù)據(jù)驅動的環(huán)境與實時分析流程。換句話說，數(shù)據(jù)不只是由IT部門開發(fā)的技術產品。搭建和推動數(shù)據(jù)引擎不只是一個有用的技術平臺，而是航空公司構建競爭優(yōu)勢的關鍵?？蛻袅粝碌拇罅啃畔ⅲ梢赃M行收集和管理，提高航空公司的零售技術水平及增加直接和輔助收入。此外，還可以使用信息來定義和設計基于需求的客戶體驗，并通過智能交互更好地滿足客戶的需求。
延伸
像零售商那樣思考
全球的航空公司都面對這樣的挑戰(zhàn)：如何增加收入并確保客戶滿意？現(xiàn)在，各國航空公司都意識到簡單地賣座位不足以應對這個挑戰(zhàn)，他們需要實現(xiàn)收入來源多樣化，同時找到新的方式來提升客戶體驗。低成本航空公司開創(chuàng)了收入來源多樣化的新局面——尤其是拆分產品，比如手提行李和擴大額外的腿部空間都成為可供銷售的產品，這些均需要旅客單獨付費。
然而，問題是消費者最容易接受的產品和服務是什么？現(xiàn)在手機渠道接觸的最佳方式是什么？旅客在規(guī)劃旅行細節(jié)過程中想要何種形式的產品？考慮到這些問題，全球分銷系統(tǒng)艾瑪?shù)纤刮凶稍児綟rost & Sullivan深入研究了航空公司如何最大程度地利用商業(yè)機會開展營銷工作。通過與航空公司高管訪談，以及調查英國、美國、德國、巴西和新加坡等超過300名商務和休閑旅客，最終發(fā)布了《像零售商那樣思考：航空公司的銷售》研究報告。
根據(jù)這份報告，從客戶的角度來看，航空公司和第三方提供增值服務的捆綁產品包是到目前為止最受歡迎的。這項研究表明，50%的旅客會選擇這種方式。在這種情況下，不需要客戶在不同的網(wǎng)站上進行搜索，畢竟在不同酒店、租車和旅游的網(wǎng)頁上來回切換比較麻煩。為客戶提供捆綁產品包這樣的增值服務更加方便，客戶從航空公司將獲得更多的靈活性。然而，選擇自定義的服務組合在如今也是備受歡迎的。34%的受訪旅客表示，對此做法有興趣。