這三個挑戰(zhàn)都要求企業(yè)將適當的產品，以適當的成本，在適當的時間，送達適當的市場。
PLM咨詢公司CIMdata認為，“要迎接這些挑戰(zhàn)，企業(yè)必須更有創(chuàng)新精神。”
一個創(chuàng)新的公司就有機會控制整個產品類型。根據Computer-Aided Design & Applications雜志的數據，通常來說，是創(chuàng)造一個新產品/服務類型的前一兩個公司能夠控制這一類型80%的銷售。“這就是為什么領先的公司要千方百計引進創(chuàng)新的產品和服務。”
例如，克萊斯勒公司（Chrysler）1983年發(fā)明了小型多功能廂式車，此后繼續(xù)在這個產品領域占主導地位，至今在70多個國家賣出了超過1千萬輛小型多功能廂式車。
但是，要成為創(chuàng)新型企業(yè)，只有產品方面的創(chuàng)新是不夠的。“還要改進公司的產品生產流程，以及采用創(chuàng)新的方法在完整的產品生命周期中支持其產品，”CIMdata指出。
對產品和流程的創(chuàng)新訴求，正是PLM要解決的關鍵問題。
通過使用PLM來收集關于客戶、客戶需求和行為的相關數據，公司可以設計出更加符合客戶期望的產品。PLM確保客戶和制造商之間進行高效的溝通。客戶對于產品的知識使制造商能夠擴展或變更產品特性。
通過使用PLM來減少活動中的浪費，提高效率，公司能獲得運營卓越。研究表明，這種浪費可能在公司中達到總運營時間的一半。
通過使用PLM從遍布全球的合作伙伴那里收集信息，公司可以將創(chuàng)新的產品引入新市場，獲得產品領導能力。
這樣，問題就得到了解決。
好朋友好榜樣
從下面的具體實例中，我們可以更清楚地看到PLM的好處。
惠普（HP）和康柏（Compaq）在合并之前對PLM就有一次高調的應用。這兩個公司的執(zhí)行團隊利用PLM來促進合并后達到最大程度的協(xié)同配合—“既要充分利用每個組織的優(yōu)勢，又要為一個創(chuàng)新、前瞻性思考的新公司打下基礎，”惠普網站上一篇名為Product Lifecycle Management for the Adaptive Enterprise的文章說。
這兩家大公司一共有生命周期各異的20萬個產品。打印機的生命周期只有三到七個月，而超級計算機的生命周期則長達36個月。這兩家公司要與10萬多家供應商合作。
說情況復雜還只是輕描淡寫。