第一個(gè)例子是有關(guān)助力的人才流動(dòng)畫板。在LinkedIn上面每一個(gè)用戶都有自己的檔案。有了這些數(shù)據(jù)以后我們就可以知道，在任何一個(gè)時(shí)間哪些人為這些公司工作，哪些人從哪些公司跳到另外一個(gè)公司。當(dāng)把這些知識(shí)提煉到一個(gè)公司的高度，我們就可以知道對(duì)任何一家公司來講，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才競(jìng)爭(zhēng)的情況是怎么樣的，這就是我們做的人才流動(dòng)畫板。后來我們?cè)诟鱾€(gè)公司的人才流動(dòng)畫板的基礎(chǔ)上做了兩個(gè)新的產(chǎn)品，第一個(gè)是雇主品牌的排名，第二個(gè)是發(fā)布了硅谷最具潛力初創(chuàng)公司榜。
第二個(gè)例子是有關(guān)優(yōu)化的高級(jí)訂閱服務(wù)產(chǎn)品傾向型模型。LinkedIn在絕大多數(shù)情況下是一個(gè)免費(fèi)的產(chǎn)品，但是對(duì)于有特殊需求的人群，會(huì)有付費(fèi)的高級(jí)訂閱服務(wù)。
那么怎么找到這一小部分人愿意花買付費(fèi)服務(wù)?
我們從最基本的三種數(shù)據(jù)開始：
第一種是用戶個(gè)體數(shù)據(jù)。
第二種是用戶行為數(shù)據(jù)，即用戶在網(wǎng)站上做的事情。第三種是用戶網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)。我們把所有用戶開始根據(jù)三種數(shù)據(jù)進(jìn)行建模，最后找出來非常小的一部分人進(jìn)行精準(zhǔn)的定位，并給他們發(fā)相關(guān)營銷的信息。 這一個(gè)模型只用了我們團(tuán)隊(duì)幾周的時(shí)間，而幫助我們營銷部門的業(yè)績(jī)翻了2倍還多。
第三個(gè)例子是有關(guān)創(chuàng)新的大客戶興趣指數(shù)。其實(shí)LinkedIn有超過70%的營收從B端客戶來。而在B2B模式當(dāng)中，決策者起著非常重要的作用。
我們做了兩個(gè)相關(guān)的數(shù)學(xué)模型。第一個(gè)是決策者指數(shù)，講的是這個(gè)人在這個(gè)公司里面對(duì)你要賣的產(chǎn)品，有可能是決策者的概率是多少。另一部分是對(duì)每一個(gè)人的產(chǎn)品傾向模型。把兩個(gè)模型的結(jié)果整合起來再匯總到公司或者團(tuán)體的高度，我們就可以給世界上任何一家潛在的大客戶打分，暨大客戶興趣指數(shù)。根據(jù)我們銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，高的大客戶興趣指數(shù)比低的訂單成功率高2倍。
總結(jié)一下我們?nèi)绾巫尨髷?shù)據(jù)為公司更好地工作：
第一是從大到小，數(shù)據(jù)量很大的時(shí)候沒有辦法使用，只有做到了滿足客戶需要的很小的一部分?jǐn)?shù)據(jù)，(冰山一角)，才是大家需要的。
第二是從繁到簡(jiǎn)，我們做的事情有時(shí)很繁瑣，但是最終的結(jié)果需要是很簡(jiǎn)單的展現(xiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)有幫助的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，才能被大家接受。
第三是從慢到快，在這個(gè)節(jié)奏不斷加速的世界，很慢的數(shù)據(jù)產(chǎn)品是沒有人會(huì)去用的，所以速度一定要快。
建議國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)
第一，我認(rèn)為數(shù)據(jù)不是金錢，而是資本。在一個(gè)公司建立初期的時(shí)候，還是應(yīng)該以商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)為中心。
第二，數(shù)據(jù)很難直接變現(xiàn)，我不鼓勵(lì)大家賣數(shù)據(jù)。
第三，每一輪的創(chuàng)新大潮歸根結(jié)底都是新型數(shù)據(jù)產(chǎn)生和積累過程，最終勝出公司是數(shù)據(jù)的擁有者，并且以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立起商業(yè)模式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來講，數(shù)據(jù)的擁有權(quán)和使用權(quán)是這個(gè)企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，并且決定了這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的高度。
創(chuàng)業(yè)公司在大數(shù)據(jù)方面可以做哪些事情?
第一，在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)上應(yīng)該以商業(yè)目標(biāo)和這個(gè)模式探索為主，數(shù)據(jù)為輔。
第二，引入從數(shù)據(jù)底細(xì)層次到數(shù)據(jù)商業(yè)應(yīng)用都有經(jīng)驗(yàn)的高管加入核心的管理層當(dāng)中。
第三，公司領(lǐng)導(dǎo)層要對(duì)三到五個(gè)衡量公司發(fā)展核心指標(biāo)，有著清楚的了解。
第四，當(dāng)產(chǎn)品用戶開始加速增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)重要性會(huì)迅速增長(zhǎng)，而且中長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略和短期的商業(yè)應(yīng)用應(yīng)該有平衡性進(jìn)行。
第五，當(dāng)你數(shù)據(jù)在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域成為獨(dú)裁者的時(shí)候，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你在某一個(gè)領(lǐng)域沒有人和你競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，數(shù)據(jù)在某種核心成為競(jìng)爭(zhēng)策略，再往其他相關(guān)領(lǐng)域拓展布局。
在硅谷創(chuàng)業(yè)和中國創(chuàng)業(yè)是哪兩種不同的體驗(yàn)?
第一，硅谷VC周期一般比較長(zhǎng)，在硅谷很常見是八到十年，甚至更長(zhǎng)的資金周期，所以資金的收回其實(shí)并沒有那么快。國內(nèi)VC很多時(shí)候相對(duì)來講短、平、快為主，希望有一個(gè)盡快退出的盈利模式。
第二，在硅谷有很多是專注于技術(shù)創(chuàng)新的公司，想把一項(xiàng)技術(shù)做的非常好。而在國內(nèi)更多是以商業(yè)模式創(chuàng)新為主。因?yàn)樽罱K商業(yè)模式更新并不是實(shí)實(shí)在在技術(shù)更新，而沒有技術(shù)更新創(chuàng)新有時(shí)候很難做的非常有規(guī)模。
第三，硅谷創(chuàng)業(yè)非常講究愿景和使命。國內(nèi)很多時(shí)候已經(jīng)迅速成長(zhǎng)為賣點(diǎn)，哪一個(gè)行業(yè)可以迅速增長(zhǎng)在風(fēng)口上面，會(huì)吸引來更多的關(guān)注。
第四，在硅谷里面創(chuàng)業(yè)公司工作也是很辛苦的，但是很多是彈性工作制，很多創(chuàng)意企業(yè)因?yàn)橄胍矢呦肓粼诩依锕ぷ?。而國?nèi)我看到經(jīng)常是“996”標(biāo)配，甚至比這個(gè)強(qiáng)度更大，這個(gè)是不同的文化。