第一個階段的數(shù)據(jù)分析，大多數(shù)做點的改變的，生意是從點開始的，這沒有錯；但數(shù)據(jù)所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧搅说诙€階段就要改變了，從點到線或者面了。你為什么知道要堅持一些東西放棄一些東西呢，是因為你知道某些東西和某些東西是有關(guān)系的，這就需要挖掘大量數(shù)據(jù)來把成果最果最大化。
當(dāng)然，現(xiàn)在許多名氣比較的電子商務(wù)公司，當(dāng)初并不是依靠數(shù)據(jù)來決定放棄什么和堅持什么，而是靠老板個人的直覺和運氣來推動的。這些公司在第一個輪回中，有時候在不知道走對還是走錯的情況下成功了，但是難保在第二次輪回第三次輪回運氣依然這么好。所以，許多公司不知道自己為什么自己成功了，最后也不知道自己為什么失敗了。
第二個階段是在公司內(nèi)部做數(shù)據(jù)挖掘，需要數(shù)據(jù)分析團隊找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，包括前端互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)與后端運營數(shù)據(jù)的掛鉤等。這意味著盡量讓數(shù)據(jù)精準，最后分析的結(jié)果才準確。
第三個階段：開始做數(shù)據(jù)模型，并且分析外圍數(shù)據(jù)變得異常重要，為公司下一步戰(zhàn)略找到出路。
走過去掉“錯誤”的第二階段，第三階段企業(yè)會連續(xù)幾年高速增長。這是一個令人興奮的階段，也是一個危險的階段：你已經(jīng)保持了幾年連續(xù)高速增長，還能繼續(xù)保持增長嗎？你的公司模式已經(jīng)暴露在大眾眼前，同行競爭也出現(xiàn)了，你還還能保持犀利的競爭力嗎？
這個時候，老板會面臨兩個選擇：是要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做深，還是要擴大盤子？比如麥包包，差不多處在第二個階段往第三個階段過渡，CEO老葉是要決定只做包，還是要擴大品類？
同時，老板還有一個決策要下：企業(yè)高速增長的階段還有多久結(jié)束？什么時候開始上述的兩個選擇？
這兩個問題很難回答，的確沒有標準答案。而數(shù)據(jù)，可以為創(chuàng)業(yè)者做一些參考。
先講一個故事。A公司走到第三階段，B公司是它強有力的競爭對手，但是還未真的動手做。在B還未動手前，A該不該大手筆花錢砸出品牌來？該不該做出一些新的創(chuàng)新？A公司老板私底下問了我兩個問題，第一，如果B公司開始動手，多久能建一個A？第二，B公司做起來網(wǎng)站之后，多久能追上A？等到B真的開始做A的業(yè)務(wù)之后，A又問我兩個問題，第一，整個市場的盤子有多大？A和B分別占了多少？
這位A老板為什么問我這些問題？他是想知道在B未動手前，A公司還有多少時間，時間長短自然與公司的戰(zhàn)略制定密切相關(guān)。當(dāng)B真的動手了之后，A老板想知道彼此的競爭狀況，來決定是要正面與B對著干，還是要繼續(xù)挖深自己提供的服務(wù)。
這些答案不僅參考了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)，關(guān)鍵還有外圍數(shù)據(jù)，這也是一個電子商務(wù)公司走到了第三階段必然會遇到的問題。比如當(dāng)當(dāng)要上市，只賣書還有增長空間嗎？李國慶要知道答案，肯定要了解當(dāng)當(dāng)占中國網(wǎng)上賣書的比例是多少？如果發(fā)現(xiàn)賣書的利潤不高、當(dāng)當(dāng)所占的比例已經(jīng)非常高，那么只靠做精細化管理是不能擴大業(yè)績的。也正是因為李國慶了解了整個網(wǎng)上賣書盤子的數(shù)據(jù)，加上中國市場是容許還做百貨的，所以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最后還是做了百貨。再比如新蛋網(wǎng)與和京東對著打，新蛋網(wǎng)一直聲稱先不急于搶市場，而是把用戶體驗做到極致。他這個決策是否科學(xué)要問兩個問題，一是改善用戶體驗和花更多的錢擴大市場，哪一個對業(yè)務(wù)增長的幫助大？ 如果是前者，那么新蛋網(wǎng)的這個決策就是對的。如果是后者，那么要再思考一下；第二，現(xiàn)在這個階段，用戶對用戶體驗苛求嗎？
如果走到這個階段，如果公司沒有雷達檢測外圍數(shù)據(jù)，很可能被競爭對手吃掉，也有可能做了錯誤決策而不自知。一個企業(yè)走到第二個階段死了不是最可惜，走到第三個階段死了就很可惜，明明是一個好公司卻沒走下去。
這個階段從戰(zhàn)略層面來看，數(shù)據(jù)分析團隊必須拼命為公司找出創(chuàng)新點來。當(dāng)然，這些方法不完全是從數(shù)據(jù)里出來，我也不認為數(shù)據(jù)可以如此萬能，然而數(shù)據(jù)雖不會告訴你明天會怎么樣，但你可以從數(shù)據(jù)里找出一些靈感。
同時，BI團隊到了這個階段便可以做數(shù)據(jù)模型了，用數(shù)據(jù)模型總結(jié)出公司業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律性的東西出來。公司的管理層對決策的對錯基本了然于心，于是可以按照自己要的效果制定出KPI考核，讓員工在對的路上竭盡全力地工作。
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