毫無疑問，所有高管成員都在強調(diào)合作伙伴的重要性——至少表達了這樣的傾向。Humphries還拿出一份此次倫敦之行打算拜訪的合作伙伴名單。
因此，戴爾公司的“轉(zhuǎn)型”決策其實存在兩大引人注目的方面。首先在于該公司做出這次嘗試的決心。眾所周知，IT收購?fù)鶗I(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，并有可能導(dǎo)致自身由商品化參與者向附加價值參與者轉(zhuǎn)變，而且這種情況一旦出現(xiàn)就很難擺脫。IBM公司也許可以算是向高端服務(wù)類營收企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型范例，但他們在公司起步時的定位也不完全屬于商品化企業(yè)。
第二大顯然特點是，惠普在戴爾的運營工作中影響力巨大?；萜占仁谴鳡栂胍Q身x86服務(wù)器領(lǐng)袖所不得不面對的對手，同時也是戴爾必須在業(yè)務(wù)拆分與收購事務(wù)方面借以為戒的負面教材。另外，惠普也是IT行業(yè)中建立起一套能同時得到員工與客戶方信任的創(chuàng)新型文化的成功榜樣。
面對這么多來自惠普公司的管理者，Michael Dell恐怕得把戴爾的命運押在他們的學(xué)習(xí)能力上、希望他們能把在惠普積累的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)戴爾前行的經(jīng)驗。