不過，盡管在收購時總是表現(xiàn)得極為豪爽，王健林也有看不上的生意。所有燒錢的電商，他都覺得是有問題的。
他在此前接受媒體采訪時說：“現(xiàn)在所謂的餐飲 O2O ，我不看好，這是假流量，只要燒錢一停止客戶馬上就跑了。”
“我也不看好票房網(wǎng)站，全得死，就是因為他們根本沒有找到盈利模式，就是靠補貼。”
這類負面評價，看上去既像是王健林的自我保護——萬達是一門線下的生意，如果人和消費都往線上走了，萬達也就基本上死了——又像是王健林在自我說服，來更快地加入這個互聯(lián)網(wǎng)的新世界。很可能，王健林抨擊得越猛烈，他的內(nèi)心就越焦慮。
該以怎樣的姿態(tài)面對互聯(lián)網(wǎng)，萬達還沒想明白。
萬達明明可以靠地產(chǎn)吃飯，為什么要趟互聯(lián)網(wǎng)的混水?
萬達可以不去趟互聯(lián)網(wǎng)的渾水。通過商業(yè)地產(chǎn)積累起來的經(jīng)驗和模式足以讓它成為中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)商。即便電商的壓力越來越大，線下購物、尤其是影院餐飲這樣的體驗性消費的需求總還是會存在。
但是萬達還是要去做互聯(lián)網(wǎng)，因為地產(chǎn)業(yè)賴以生存的土地不是一個自由流通的商品，政策對于地產(chǎn)公司的影響太大，也不可控。
此前在擴張中大量拿地、大量新項目上馬，萬達的資金需求越來越大。這迫使萬達在籌措資金上變得更加激進——在一個不太好的時機讓萬達商業(yè)地產(chǎn)上市、更多的銀行貸款、更高的杠桿。通常來說，像萬達這樣年收入超過千億的公司不應(yīng)該面臨這樣巨大的風(fēng)險。
再加上中國市場的特殊性——這是一個年輕人占主導(dǎo)的市場，互聯(lián)網(wǎng)對于社會的改變越發(fā)深刻。即使是萬達也無法正確回答這個問題：現(xiàn)在的年輕人，到底想在什么樣的空間里生活、工作、娛樂?
巨大的風(fēng)險和不確定性促使萬達轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。但這也同樣說明了萬達的失敗——作為一個商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達沒有形成香港商業(yè)地產(chǎn)的競爭力。
在內(nèi)地，香港地產(chǎn)公司在市中心最好的地段持有土地，自建物業(yè)，長期租金成為最穩(wěn)定的收入。太古地產(chǎn)進入內(nèi)地十五年只有 5 個項目，但每年租金收入超過 10 億人民幣。
那些本可以提供長期租金收入的寫字樓卻都被萬達飛快地賣掉，被透支成為一次性收入以便快速擴張。寄希望于長期收益的自營商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，卻又遇到很多問題。
所以很多像萬達這樣的商業(yè)地產(chǎn)公司開始轉(zhuǎn)型做寫字樓出租的生意。潘石屹的 SOHO 中國 2015 年最得意的項目就是一個按周租辦公空間的 SOHO 3Q 。SOHO 3Q 在北京和上海擁有 10 個辦公空間，6600 個座位，出租率維持在 90% 以上。
外灘 SOHO 3Q 的見面會上，潘石屹說：“回過頭來，非常慶幸的是 3 年前我們做了這個決定，我們持有物業(yè)沒有銷售，如果要銷售的話，我們手里會持有一些現(xiàn)金，可是這個現(xiàn)金越來越不值錢。”
萬達對付的辦法卻只有一個：快。而現(xiàn)在，它的心思顯然也已經(jīng)不在這兒了。它看起來踉踉蹌蹌，忘了自己是一個傳統(tǒng)意義上的公司，并非互聯(lián)網(wǎng)公司。
它自然也想不起來，這世界上有一些提供基礎(chǔ)服務(wù)的公司雖然不會大紅大紫，但也不會被泡沫裹挾著忽高忽低。