而發(fā)力移動端新聞閱讀跟LinkedIn斥資9000萬美元收購新聞資訊應(yīng)用Pulse密不可分。同樣在2013年，LinkedIn還推出了一款名為“影響者”的產(chǎn)品，邀請像維珍集團(tuán)董事長Richard Branson，通用電氣公司總裁Jack Welch，《赫芬頓郵報》創(chuàng)始人Arianna Huffington等有影響力的名人撰稿分享。
但LinkedIn并沒有只聚焦職場精英人士，普通用戶也可以成為內(nèi)容生產(chǎn)者和分發(fā)者。
如果你是某一特定領(lǐng)域的專家，你可以分享相關(guān)文章以強(qiáng)化自己的個人品牌，作為個人簡歷的一部分，讓你全方位展示自己，讓好機(jī)會主動找到你，即所謂的“被動求職”。
為加速執(zhí)行其內(nèi)容線路圖，LinkedIn前不久還收購了一家內(nèi)容分發(fā)初創(chuàng)公司Run Hop，提升用戶Feeds的互動性?；谀汴P(guān)系鏈中的人，你關(guān)注的人，LinkedIn會在Pulse應(yīng)用上推送你所感興趣文章，視頻等內(nèi)容。
盡管很重視內(nèi)容，但艾倫也強(qiáng)調(diào)了一個更基本的立場：LinkedIn本質(zhì)上是一家社交網(wǎng)絡(luò)公司，媒體永遠(yuǎn)只是主業(yè)務(wù)線的一部分。他表示，LinkedIn創(chuàng)立之初，“設(shè)想先構(gòu)建一家社交網(wǎng)絡(luò)公司，不斷拓展網(wǎng)絡(luò)，直至形成超級網(wǎng)絡(luò)之后，在這個架構(gòu)上，順勢融入各類業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的內(nèi)容業(yè)務(wù)線只是其中的一個板塊。”
商業(yè)：探索美企入華新模式
十幾年前，多家知名互聯(lián)網(wǎng)和科技巨頭嘗試闖入中國市場，很多都鎩羽而歸。兵敗原因雖各自細(xì)節(jié)不同，但大多不超出本土團(tuán)隊權(quán)力不足，管理層決策滯后。沒有考慮中國市場和文化的獨特性，將美國模式簡單復(fù)制等問題范圍。
近年來，美國新銳科技企業(yè)入華浪潮重新開啟。以LinkedIn, Airbnb為代表的企業(yè)，開始采用更靈活的方式，與中國本地有影響力的伙伴合作，對接資源和人才，并在政策和公共關(guān)系層面獲取更接地氣的支持。
領(lǐng)英中國由LinkedIn，紅杉中國和寬帶中國共同出資籌建的合資公司;Airbnb入華背后是寬帶資本，紅杉中國，GGV資本的身影;而很多海外游戲公司入華，則會選擇與騰訊等公司合作。
但事情并非如此簡單。類似領(lǐng)英中國這樣的合資互聯(lián)網(wǎng)公司，入華前期借助LinkedIn的品牌效應(yīng)，確實可以積累可觀的目標(biāo)用戶，但要進(jìn)一步占得中國更廣泛用戶和市場，必須進(jìn)行深層次的本地化產(chǎn)品思維和文化理解力。
例如在中國，目前移動端趨勢已相當(dāng)明顯， 但包括領(lǐng)英中國在內(nèi)的一些跨國產(chǎn)品，移動端體驗卻不盡人意——在LinkedIn整體框架下針對中國市場的小修小補(bǔ)，似乎總是缺少了點什么，始終無法做到更充分的本地化。
但中國快速變化的市場似乎又容不得繼續(xù)等待。LinkedIn中國區(qū)總裁沈博陽本身曾是一名創(chuàng)業(yè)者(之前創(chuàng)辦團(tuán)購網(wǎng)站糯米網(wǎng)，被 百度 收購)，他希望能幫助LinkedIn走出一條跨國公司在中國發(fā)展的新模式。
2015年上半年，沈博陽率領(lǐng)本土團(tuán)隊獨立研發(fā)了一款移動端職場社交APP“赤兔”。當(dāng)他拿著作品向總部匯報時，LinkedIn首席執(zhí)行官Jeff Weiner坦言，他看到了做這事的風(fēng)險，但更意識到不做這事可能的后果。
考慮到中國市場的特殊性和獨特性，最終，總部破例同意“赤兔”這款產(chǎn)品獨立運(yùn)營，與領(lǐng)英中國產(chǎn)品平行發(fā)展。
“赤兔”于2015年7月正是上線，用戶可以線上溝通，建立社群，并通過線下活動強(qiáng)化關(guān)系鏈。與國內(nèi)其他職場社交產(chǎn)品“脈脈”，“獵聘會約”等相比，“赤兔”現(xiàn)階段似乎更重在社交，并未凸顯招聘功能，其商業(yè)化模式也尚不明晰——但無路如何，這總是走出了一步新棋。