1950年5月，小沃森開始大量招聘電子技術(shù)方面的人才，將實(shí)驗(yàn)室經(jīng)費(fèi)從3%增加到9%。后來研發(fā)的“國防計(jì)算機(jī)”，正是他率領(lǐng)IBM進(jìn)入電子技術(shù)的一次冒險(xiǎn)，徹底轉(zhuǎn)變了公司的發(fā)展方向。
小沃森還聘請到了馮·諾依曼擔(dān)任公司科學(xué)顧問，1952年12月，IBM第一臺存儲程序計(jì)算機(jī)IBM701誕生了，這是計(jì)算機(jī)從軍用、科學(xué)研究用開始轉(zhuǎn)向民用最重要的一步。
IBM公司的銷售額迅速增長，1956年，IBM已占領(lǐng)約70%的計(jì)算機(jī)市場。1961年，全美的6000臺計(jì)算機(jī)中，4000臺屬于IBM。慢慢的，就有人開始把IBM稱作“藍(lán)色巨人”。
毅然退出IBM江湖
在小沃森剛從老沃森手中全盤接過IBM的時候，他就已經(jīng)意識到，IBM不能再是一個家族企業(yè)了。
老沃森在IBM擁有著極高的聲譽(yù)和地位，他手下2萬多名員工仿佛只是他個人的延伸。而且老沃森事必躬親，三十多個下屬主管要直接向老沃森匯報(bào)工作。“家長式”的管理讓公司的事務(wù)非常依賴?yán)衔稚臎Q定，在IBM轉(zhuǎn)型期顯得更為突兀。絕大多數(shù)主管已經(jīng)習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)號施令，而且有重大問題都要通過很長的時間才能反映到上層。
為了打破這一弊端，小沃森開始在自己身邊安排頂尖人才。1956年底，他制定了威廉斯堡計(jì)劃，設(shè)立執(zhí)行副總裁，明確分工，提高每個人的工作效率。
每一家成功的企業(yè)都必須面向?qū)I(yè)化管理，當(dāng)IBM登上《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首時，小沃森驚覺公司必須進(jìn)行徹底整改。小沃森把權(quán)力下放給各個部門，建立起“Line and Staff”模式的公司架構(gòu)，又用股權(quán)讓眾多骨干員工心甘情愿的留了下來，不得不說又是一次引領(lǐng)潮流的天才舉動。
小沃森并不想像父親那樣在去世前一周才離開IBM。1974年，56歲的小沃森辭去總裁職務(wù)，逐漸淡出了IBM的經(jīng)營。他做到了對權(quán)力的放手，IBM也由此從家族企業(yè)轉(zhuǎn)而成為由職業(yè)經(jīng)理人管理的公司，一代巨頭的巔峰基因就此埋下。
有人統(tǒng)計(jì)，小沃森執(zhí)掌IBM的20年中，IBM的年平均增長率在30%，超過了他的父親，也超越了當(dāng)時世界上大部分公司領(lǐng)袖。他是把IBM刻進(jìn)計(jì)算機(jī)歷史的那個人，在他眼中，IBM唯一出奇制勝的法寶就是“一刻不停的行動”。
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