王志軍曾經(jīng)告訴記者，京東眾包體系中，專職做配送的人員完成了絕大部分訂單。其實很容易就能想到這類人的畫像，其實就是那些馱著餓了么送餐包給美團送外賣的人，他們是趨利的，哪里訂單多、給錢多就去哪。于是便催生了平臺補貼配送員的情況，雖然達達 CEO 蒯佳祺認為 “平臺的公正、公平性，以及這個平臺本身的效率才是隱形的重要壁壘”，但不停地補貼就像死胡同越走越窄。
這種情況最簡單有效的辦法就是合并，蒯佳祺也曾經(jīng)向記者透露，達達經(jīng)歷過很多巨頭的邀約或威脅。道理放在京東到家身上也是一樣的。
商超、便利店到家 O2O，需求可能真的不大
京東到家及其對手們的定位，可簡稱為 “線上一小時零售便利店”，本質(zhì)上仍是零售。
赫夫零售吸引力模型認為，決定消費者是否到一家商超購物，主要取決于賣場的吸引力（面積大、SKU 多、價格低便更吸引人）以及到達賣場的時間或距離（到達成本越高便越不愿去）。京東到家的價值是，匯聚更多的零售商家從而給用戶更多選擇，并且給予價格優(yōu)惠，同時上門配送降低了心理門檻、符合 “懶” 的需求。
不過從消費者的角度出發(fā)，通過京東到家購物是出于及時送達的需求。 它好像更適合沒有逛超市習慣的年輕白領，但商超最大的用戶群體——大爺大媽、操持生活的女性們，其實很難從 “逛” 的習慣中走出來。京東副總裁鄧天卓也曾提到，京東到家最初是驗證用戶需求的一個產(chǎn)品，判斷用戶的行為趨勢，比如買什么、什么時間買、購買的頻率、對產(chǎn)品、包裝、尺寸的要求等。我其實比較好奇他的結論如何。
京東到家們的交付也存在不穩(wěn)定性，比如上文提到的損耗，或者凍品的融化，并不容易控制。而生鮮產(chǎn)品在線下的交付則比較容易。
此處不得不提永輝超市。京東入股永輝后，花了 4 個月的時間才在北京石景山的超市試點到家業(yè)務。 很多人猜測永輝作為傳統(tǒng)企業(yè)決策、行動緩慢才出現(xiàn)了 4 個月毫無動作的情況，但有沒有可能是雙方在直面用戶的業(yè)務合作上價值并不大？比如對永輝而言，消費者到點后逛的行為會催生更多購物，但線上則會減少目的性購物之外的訂單。
再來看愛鮮蜂，其曾自稱日單量達到 10 萬，覆蓋店鋪 10 萬家，兩個數(shù)一除，平均每家店每天只有一單（當然可能存在某些店鋪單量多、某些少的情況）。這時其主要的盈利方式——向店鋪供應自采品牌 “峰覓” 和 OEM 產(chǎn)品，共同配送的密度也許會比較小。
出路何在？唯有等待…
本文似乎像在批判京東到家及其競品存在的問題，但若沒有問題，哪來的合并？該類服務并非沒有價值，恰恰相反，正因為有 O2O 的存在，才讓我的同事 Retric在半夜用手機訂了一盤 “鮮果切”。 但京東到家們需要考慮的是，如何改變長期不盈利的狀況，以及如何替消費者挖掘消費場景，做出更吸引人的服務。
最后回歸到撰寫本文的契機，在官方公布之前，姑且猜測一下京東到家的 “Big deal” 到底會是誰。 愛鮮蜂 CEO 張贏上個月提到正在尋求 D 輪融資，但記者從知情人士處獲悉，該公司不能加入京東體系，且愛鮮蜂主營的社區(qū)夫妻店并非京東到家的目標。會是多點么？劉江峰的出走絕非空穴來風、團隊也面臨縮水，如果京東能在此時并購多點，想必對 “價格” 的掌控力會有所優(yōu)勢，而多點背后的商超資源、配送資源也會是一筆不錯的財富。
你覺得與京東到家抱團的會是哪一家呢？