Mark Lelinski是全球制藥AstraZeneca負責市場管理的副總裁，他向我們解釋了其公司如何利用數(shù)據(jù)打造以醫(yī)護總成本為核心的客戶關(guān)系管理。

以往，在產(chǎn)品投放前的階段，從不考慮支付者，包括患者、醫(yī)療計劃、醫(yī)藥福利經(jīng)理、雇主及政府的支付意愿。他們從不會問自己：“客戶如何看待我們的產(chǎn)品和替代的藥品?”

但是近年來，支付意愿顯然變得極其重要。客戶有了這樣的意識：“在現(xiàn)實中，X產(chǎn)品表現(xiàn)這樣，我得付多少錢;Y產(chǎn)品表現(xiàn)那樣，我得付多少錢。兩者如何比較?” 隨著雙方的討論涉及到更多的交易層面，也就是更多地關(guān)注單位成本以及客戶提供的數(shù)據(jù)，這一做法最終使得支付方在對話中的地位失衡。在Mark看來，支付方的比較研究很少關(guān)注健康角度。為此，AstraZeneca決定換一種做法。

他們發(fā)現(xiàn)，重點應放在在醫(yī)護總成本上。不要只盯住藥品單位成本，而是要掌握它用于病患的總成本，比方說護理糖尿病患者的總成本，包括診斷、門診探訪及急癥探訪。這為他們打開了一個全新的思路：如果同時比較同一病人群體的醫(yī)藥費包銷數(shù)據(jù)與電子病歷臨床搜集數(shù)據(jù)，這就在提高療效的同時，也管理好了護理成本。為何不與客戶合作?在美國，處方藥約占醫(yī)療總支出的11%，其余89%為非處方藥市場，這與AstraZeneca的利益完全一致。通過合作，他們獲得了一個范圍更廣、更豐富的數(shù)據(jù)環(huán)境，合作開發(fā)領(lǐng)先的研究工具及實際解決方案。

于是，他們就拿著這一方案找合作方。該方案中的雙方合作始終十分緊密，彼此都沒有打算從對方身上“占便宜”的心態(tài)。當他們將這一想法提交給HealthCore1 及其母公司W(wǎng)ellPoint時，對方的想法和他們驚人的相似，雙方旋即宣布開始合作。

當然，雙方合作最初曾遭遇到來自內(nèi)部的阻力。有些情況下，AstraZeneca要求員工嘗試以全新的角度思考問題，特別是在研發(fā)環(huán)節(jié)，將支付方參與的時間點大大提前到開發(fā)環(huán)節(jié)，以及盡早淘汰不被支付方接受的產(chǎn)品，避免了上市后遭受重大損失。當然，在個人藥品層面他們與WellPoint協(xié)商，但是信息透明也是把雙刃劍：如果可以支持他們設(shè)定的價格點，當然很有價值;但這樣有時也對他們不利。

一開始就得到高層的支持是成功的關(guān)鍵。AstraZeneca的領(lǐng)導認識到這是一項長期工作：這樣做可能會為公司帶來短期利益，迅速成為贏家。但如果要對企業(yè)和行業(yè)產(chǎn)生重大影響，他們必須應對好復雜局面和不斷增加的代價。一個實例是他們邀請了一批頂尖的生物統(tǒng)計學家、流行病學家、醫(yī)療經(jīng)濟學家和編程人員成立了專家小組，研究真實病癥，這些都與高管層的密切關(guān)注和大力支持密不可分。

在雙方合作還處于初級階段時，HealthCore和AstraZeneca的人員就在操作層面進行了接洽，合作十分順利。他們目前正在開展一系列合作研究，即將完成第一個合作項目。盡管如此，雙方僅將其視為更廣泛的、全行業(yè)合作的開頭，最終目標則是能夠被納入醫(yī)療保險公司、醫(yī)藥福利管理公司、供應商、雇主、其他制藥公司、甚至政府。這種合作廣度遠遠超越了制藥層面：哪些診斷方式有效，哪些無效?應該采用哪些醫(yī)療器械?在醫(yī)院環(huán)境下，哪些會導致失誤或高再住院率?某個本地社區(qū)中需要解決哪些關(guān)鍵性的醫(yī)療問題?通過大數(shù)據(jù)，AstraZeneca正在獲得了以前從未了解過的醫(yī)療方面的認識。