徐立認為，2014年是視覺識別領域突破工業(yè)化紅線的前夕，這也是為什么在2014年10月他愿意從實驗室出來，創(chuàng)立商湯科技的原因。
再具體到公司投入去做某個細分的技術分支，徐立認為也需要去看工業(yè)化的紅線。“比如視頻結構化這個產(chǎn)品，商湯最早推出市場，因為判斷，7個月后這項技術能越過工業(yè)化紅線，開始規(guī)?；膽?。”
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徐立在接受科技的采訪時說，商業(yè)的本質就是“長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流”。具體來說，就是“SSD”，第一個S是Scalability ，能標準化和規(guī)?；凶銐蚨嗟牧?，這個是為現(xiàn)金流服務；第二個S是Sustainable，即長期可持續(xù)性的需求，為穩(wěn)定性服務； 第三，D是指Differentiation，差異化，為長期性服務。“2B企業(yè)的春天在于技術能夠做成標準化的產(chǎn)品。”
目前，商湯科技的技術應用在金融、安防、APP、終端等領域，客戶有中移動、萬達、海航、科大訊飛、華為、小米、中國銀聯(lián)、招商銀行、PANDA TV等，約超過400家客戶。據(jù)徐立介紹，目前是每天簽一個客戶的速度進展。
徐立介紹，上半年的收入相比去年同期有6－7倍的增長，商湯進入了快速聚集效應增長周期。
以下為科技與商湯科技CEO徐立訪談主要內(nèi)容：
商湯科技獨角獸3年煉成記
科技：商湯快成立近三年了，您會把它的成長分為哪幾個階段？
徐立：商湯發(fā)展到現(xiàn)在一共經(jīng)歷過三個階段。第一是早期創(chuàng)業(yè)期（2014年10月到2015年上半年），那時研究、工程、商務都沒有明確的劃分，一人承擔多職，幾十個人對任何事情都快速響應，利用大家積累的學術能力和對行業(yè)的認識來做行業(yè)的突破。
第二個階段是2015年上半年到2016年上半年，做兩件事情：人才聚集和產(chǎn)品打磨。人才聚集期這一年進行了快速的擴張。
第三個階段2016年上半年至今，開始引入職業(yè)化的經(jīng)理人來做職業(yè)化的管理，包括商務、HR、法務、財務、市場PR，每一個核心崗位，都是從大公司來的高管。用更多的現(xiàn)代化的管理手段去調整公司的架構，把產(chǎn)研和銷售渠道打通，建立起有規(guī)模的銷售團隊。
商湯科技正處在一個快要起飛的狀態(tài)。之前的增長是接近線性增長，但是現(xiàn)在處于拐點，接下來會有快速的聚集效應和產(chǎn)業(yè)效應。就要進入快速發(fā)展通道了。
科技：這三年來發(fā)展節(jié)奏把握得怎么樣？走快了還是走慢了？
徐立：我們現(xiàn)在相當于是船要下海了。大家知道，造完一艘新船下海會有各種各樣的漏，剛開始，大家會忙著去補這個補那個漏。現(xiàn)在我們把這個船的問題都補完了，這艘船已經(jīng)駛出一段距離了，從江里開到海里了，風浪也更大了。但是不管在補漏時還是在大海里，開船的這個人都要坐在船長室，要看遠處，同時兼顧方向性和不漏洞的問題。
人才爭奪戰(zhàn)：與BAT搶人才
科技：現(xiàn)在人工智能人才爭奪非常激烈，頂尖人才非常稀缺，你們?nèi)绾窝杆俜e累人才？
徐立：在商湯科技發(fā)展第二階段，即2015年，當時做了一個現(xiàn)在來看非常前瞻性的決策，我們判斷AI打的是人才仗。
所以即使是在融資并不是特別充分的情況下，我們投入了大量的資源籠絡人工智能，特別是機器視覺方面的人才，包括找到合適的合作伙伴來進行前期的投入，包括搭建基礎的架構，利用這些資源、場景來吸引對人工智能感興趣的人才。
業(yè)界人說商湯其實是人才黑洞，我們把一些強的人籠絡進來后，這些強人能夠進行輻射，把更好的人吸引過來。別人一看這些人都在商湯的平臺上，能夠取得這樣的成績，那么我們也愿意加入。
科技：能不能詳細解釋一下商湯科技是如何聚攏人才的呢？
徐立：相對其他人工智能企業(yè)強的優(yōu)勢，我們本身是有比較深厚的學術積累。首先我們創(chuàng)始團隊是科學家團隊。我們通過學術的聯(lián)系把自己的師兄弟，把自己的學生都集籠過來。
此外，我們通過學術關系，把在微軟、MIT、斯坦福的頂級學者，成為商湯的實驗室的學術研究導師，給這些導師配備很好的基礎設施和架構，包括硬件資源的投入、數(shù)據(jù)標注的投入、以及硬件平臺能力的投入，以這批導師作為吸引人才的核心動力。