摘要：
要避免『大蕭條』的病災(zāi)，『老軍醫(yī)』們也無(wú)計(jì)可施(貨幣、財(cái)政政策『全家桶』解決不了結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的頑疾)，決策者和市場(chǎng)各方須抓緊尋一副新『解藥』，激活沉積的應(yīng)收賬款，縮短其帳期，化解危局。
『繁榮早已耗盡自身的力量，可為了避免一次大蕭條，它的生命周期被人為地延長(zhǎng)了?！幌Ｍ鹑诖篦{索羅斯的這句名言不要變成預(yù)言。
近期，國(guó)內(nèi)的宏觀數(shù)據(jù)顯示，GDP正在企穩(wěn)，被視為經(jīng)濟(jì)活力風(fēng)向標(biāo)的PMI(Purchase Management Index，采購(gòu)經(jīng)理指數(shù))終于返回『榮枯線(xiàn)』50%上方，且環(huán)比增長(zhǎng)加速……經(jīng)濟(jì)回暖，持續(xù)繁榮似乎并無(wú)大礙。
然而，另一組數(shù)據(jù)則為之蒙上陰霾——彭博社指出，過(guò)去兩年，中國(guó)上市公司的應(yīng)收賬款總額增長(zhǎng)了23%，達(dá)到5900億美元，一家典型的中國(guó)企業(yè)收回銷(xiāo)售款項(xiàng)(帳期)需要約83天，時(shí)長(zhǎng)近新興市場(chǎng)同業(yè)公司的2倍。
輔證則源于質(zhì)優(yōu)的上市公司。截至上月底，滬深兩市超過(guò)700家上市公司發(fā)布2015年業(yè)績(jī)報(bào)告，600余家公司應(yīng)收賬款總額超過(guò)5600億元。更可怕的是，3年以上『高賬齡』應(yīng)收賬款占比超過(guò)30%。
商業(yè)大戶(hù)們尚且如此，更別提各類(lèi)中小企業(yè)，它們面對(duì)的應(yīng)收賬款問(wèn)題只會(huì)更加嚴(yán)重。如此，作為經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，企業(yè)端資金周轉(zhuǎn)效率低下，金融不暢，連鎖影響雇員收入、生產(chǎn)再投入、動(dòng)銷(xiāo)能力，市場(chǎng)生存越發(fā)艱難，各類(lèi)違約、倒閉不斷增加……合并統(tǒng)算，整體經(jīng)濟(jì)自然遭遇沉重打擊，前途暗淡。
無(wú)疑， 要避免『大蕭條』的病災(zāi)，『老軍醫(yī)』們也無(wú)計(jì)可施(貨幣、財(cái)政政策『全家桶』解決不了結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的頑疾)，決策者和市場(chǎng)各方須抓緊尋一副新『解藥』，激活沉積的應(yīng)收賬款，縮短其帳期，化解危局。
有病?有藥?
在商言商，商場(chǎng)即『戰(zhàn)場(chǎng)』，金錢(qián)即『軍火』，周轉(zhuǎn)即『爆破』。多『軍火』且高『爆破』，才能將商業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升至最高。中國(guó)7000多萬(wàn)家中小企業(yè)業(yè)主對(duì)此更深有體會(huì)，河南省的鄭連城便是如此。
5年前，鄭連城開(kāi)始為H品牌電器提供小零件，員工上百人，租用廠(chǎng)房，設(shè)備不多，全年出貨約400萬(wàn)元，小型化經(jīng)營(yíng)。然而，品牌方近90天的帳期，回款拖沓，使他著實(shí)『捉雞』，畢竟他掌控的流動(dòng)資金不過(guò)百萬(wàn)元，資金年均周轉(zhuǎn)僅4次。
也就是說(shuō)，鄭連城若一次出貨100萬(wàn)元，其毛利為15萬(wàn)元，年獲利僅60萬(wàn)元。哪怕資金周轉(zhuǎn)1年能多提升2次，那也意味著30萬(wàn)元、50%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，這對(duì)資本積累，經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大的意義可想而知。因此才說(shuō)周轉(zhuǎn)即『爆破』。
可擺在鄭連城面前的現(xiàn)實(shí)是：傳統(tǒng)銀行只看硬資產(chǎn)、強(qiáng)抵押的『傲慢』，一副拒人千里的性冷淡氣場(chǎng)，著實(shí)讓他一臉大寫(xiě)的懵圈，而H品牌的帳期撐死也只能縮短那么幾天。因此，鄭連城只能接受『間歇性躊躇滿(mǎn)志，持續(xù)性?shī)^力求生』的結(jié)果。
其實(shí)，H品牌也不是毫無(wú)作為，僅去年一年，它就從自有資金和貸款中拿出近3億元為中小供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商提供資金支持，以借貸變相縮短應(yīng)收賬款的帳期。道理很簡(jiǎn)單，鄭連城每年出貨4次，H品牌由此造出電器成品，售賣(mài)后可獲利20萬(wàn)元，而他每年出貨6次，H品牌就能獲利30萬(wàn)元。以此類(lèi)推，供應(yīng)鏈上下游的生意越好，H品牌的生意也就越好，其整體生態(tài)也就越蓬勃向上。
可惜的是，面對(duì)數(shù)萬(wàn)上下游企業(yè)，H品牌的數(shù)億資金還是杯水車(chē)薪，資金成本(包括機(jī)會(huì)成本和貸款成本)極其高昂，更難以惠及鄭連城這樣的『神經(jīng)末梢』。即便H去銀行尋求供應(yīng)鏈融資，加速應(yīng)收賬款流轉(zhuǎn)，能獲得的支持也極其有限，畢竟，銀行囿于『只看企業(yè)，不看資產(chǎn)』的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，以及『小借貸=小收益、高成本』的管理邊際。
是的，應(yīng)收賬款體系已陷入病態(tài)，傳統(tǒng)方式下積重難返，它需要能消除病根的『解藥』，特別是『互聯(lián)網(wǎng)+』的解藥。
轉(zhuǎn)基因
如果說(shuō)金融是『萬(wàn)業(yè)之王』，用資金流水滋潤(rùn)各行各業(yè)，使其茁壯成長(zhǎng);那么，互聯(lián)網(wǎng)就是『轉(zhuǎn)基因』，它嵌入商業(yè)發(fā)展的邏輯中，重構(gòu)商業(yè)體生長(zhǎng)的模式，不僅變革萬(wàn)業(yè)，也變革金融，解傳統(tǒng)商業(yè)頑疾。