《財富》雜志網(wǎng)站日前刊登文章，對微軟未來的復興之路進行分析，指出這家科技行業(yè)巨頭正經(jīng)歷巨大的變革，現(xiàn)在已經(jīng)將企業(yè)的未來押寶于云計算，并且更注重對企業(yè)的服務，更具靈活性。
以下為文章主要內(nèi)容：
很長時間以來，米格爾·德伊卡薩 (miguel de Icaza)和納特·弗里德曼(Nat Friedman)都被科技行業(yè)“當權派”視為叛亂分子。前者是一位熱情的墨西哥裔美國人，長著一張國字臉，直言快語;后者是弗吉尼亞州夏洛茨維爾(Charlottesville)人，身形瘦削，臉上總是帶著微笑，他們兩人都是開源運動的“金童”，這是一項草根運動，目的是讓受歡迎的計算機程序的源代碼免費開放。在20世紀90年代，這種設想簡直就是異端邪說。Adobe、微軟等企業(yè)自己開發(fā)軟件，自己進行包裝，然后將其運到商店上架銷售。與其他軟件開發(fā)者分享專有代碼的想法就像可口可樂向大眾公開其神秘配方。聰明的公司領導人怎么會考慮這種事情呢?
不過德伊卡薩和弗里德曼認為，正因為科技企業(yè)在開發(fā)方面各自為戰(zhàn)，所以限制了軟件的潛力。他們兩人指出，微軟Windoows和Internet Explorer等受歡迎的計算機程序如果得到開發(fā)者社區(qū)集體智慧的幫助，就能夠?qū)崿F(xiàn)巨大提升。在1997年，由于未能說服微軟放松對其代碼的掌控，德伊卡薩和弗里德曼(前者還在找工作，后者僅是實習生)著手開發(fā)一款大膽創(chuàng)新的軟件，希望挑戰(zhàn)微軟這個數(shù)十億美元的商業(yè)模式。
巨大改變
現(xiàn)在，弗里德曼和德伊卡薩已經(jīng)分別成為舊金山公司Xamarin的首席執(zhí)行官和首席技術官。他們在2011年創(chuàng)辦該公司，目的是為移動設備改善軟件開發(fā)。Xamarin開發(fā)的工具為開發(fā)者提供一個共享代碼基礎，從讓他們可以為蘋果、谷歌和微軟的移動操作系統(tǒng)開發(fā)“原生”應用程序。換句話說，Xamarin要成為專利軟飲料世界里的SodaStream氣泡水機(把平常的飲用水快速變?yōu)樘K打水)。
噢，還有一件重要的事情：該公司目前屬于微軟旗下。根據(jù)報道，今年2月，軟件巨頭微軟以5億美元收購Xamarin。頗為矛盾的是，弗里德曼和德伊卡薩現(xiàn)在都成為了微軟的員工。這家曾經(jīng)嚴詞拒絕開源運動的企業(yè)，現(xiàn)在擁有一款工具，可以為蘋果和谷歌產(chǎn)品制作應用程序。
在Xamarin位于舊金山電報山(Telegraph Hill)的總部里，弗里德曼滿臉笑容地說：“對我們而言，這真是令人難以置信”，“很長時間以來，微軟都是開源的反對者。而現(xiàn)在，我想要說，在眾多大型科技公司中，微軟是變革的先鋒。這是一個巨大的改變。”
事實的確如此。多年來，這家科技行業(yè)巨頭名聲在外。在以往，微軟是由比爾·蓋茨(Bill Gates)和保羅·艾倫(Paul Allen)創(chuàng)辦的企業(yè)巨人，由于對網(wǎng)頁瀏覽器緊抓不放，曾引發(fā)一宗聯(lián)邦反壟斷官司。微軟也是一家脫離時代的PC生產(chǎn)商——大約10年前，喜劇演員約翰·霍吉曼(John Hodgman)在蘋果公司的一則電視廣告上曾諷刺微軟是一個不走運的僵尸企業(yè)。史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)后來成為該公司的首席執(zhí)行官，但他在商業(yè)方面卻較為笨拙，容易招惹麻煩。這家已經(jīng)成立41年的公司因其保守的企業(yè)理念以及缺乏冷靜而受到批評人士的諷刺。其員工也抱怨公司浪費潛力。
投資者也同樣不滿意。2000年1月鮑爾默接替蓋茨擔任首席執(zhí)行官，微軟當時的市值大約為6000億美元，是世界上市值最高的企業(yè)。而2013年8月鮑爾默宣布一年內(nèi)退休之際，微軟的市值已經(jīng)蒸發(fā)至2700億美元。
在軟件領域稱雄數(shù)十年后，微軟已被很多人認為是處于下落曲線當中。那種認為該公司能夠在21世紀領導一項嶄新和不斷發(fā)展的軟件業(yè)務的想法一度被認為是荒謬可笑的。批評者認為，微軟幾乎不能再邁出新的一步。
變革提速
不過在鮑爾默即將離任之際，一件有趣的事情發(fā)生了。在2013年，微軟對公司的核心業(yè)務進行了大規(guī)模重組，目的是按照鮑爾默所謂的“一個微軟”(One Microsoft)計劃，不再按產(chǎn)品而是按功能將不同的業(yè)務部門進行戰(zhàn)略性整合。在2014年，被期待已久的鮑爾默替代者終獲公布——董事會提名薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)擔任首席執(zhí)行官，當時他正擔任微軟新組建的云計算及企業(yè)工程集團負責人。
自上任首席執(zhí)行官后，納德拉將鮑爾默啟動的變革大幅提速。微軟很多衰敗的傳統(tǒng)業(yè)務的資源被抽走，轉(zhuǎn)移至云計算業(yè)務——這是一個快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，目前由競爭對手亞馬遜統(tǒng)治，但因為屬于新生業(yè)務(且市場龐大)，有望幫助扭轉(zhuǎn)微軟的命運。他還提拔了多位與他有相同愿景的高管，他們都認為微軟應該增加協(xié)作性和好奇心，同時還將拒絕作出變革的頑固分子掃地出門。他要求新提拔的領導人飛到硅谷，吸收該公司長期以來忽略的新知識和新經(jīng)驗。
現(xiàn)在，微軟洋溢著興奮的氣息。該公司的股價(最近為52美元)創(chuàng)出16年新高。其在今年《財富》500強的排名為25位，是歷來最高的。這家全球最大的軟件公司已經(jīng)開始治療自己的疾病，這些努力似乎終于取得成效。
不過微軟也面臨一定風險。該公司仍然在消解過去錯誤決策所造成的后果，例如以72億美元收購諾基亞衰敗的手機業(yè)務，并且繼續(xù)裁減數(shù)千名員工。同時，摩根士丹利分析師基思·韋斯(Keith Weiss)指出，事實證明被微軟視為救命稻草的云計算業(yè)務的競爭異常激烈，且有可能與部分仍然非常賺錢的傳統(tǒng)業(yè)務爭食。“微軟從高利潤率和用戶粘性的業(yè)務向一項低利潤率的業(yè)務轉(zhuǎn)移，而且那里有很多巨大的競爭對手且客戶粘性較低，”他表示，“微軟不只是與亞馬遜和谷歌對抗，還開放了自己‘密閉的花園’。微軟的客戶曾是該公司的搖錢樹;現(xiàn)在該公司創(chuàng)造的是一個開放的平臺，在這里客戶不一定要使用微軟的服務。”
押寶云計算
不過，云計算是一個讓微軟彌補過去錯失的眾多機遇的機會。韋斯表示：“在大約10年里，微軟第一次站在了潮流的前列。他們錯過了搜索、瀏覽器、移動化。這一次，他們終于抓住了云計算的機遇，這個機會可能比其他機遇加起來還要大。”
為了確保成功，微軟正在進行劇烈的變革。這個曾經(jīng)的軟件世界老大正將自己重塑為一個協(xié)作型、客戶友好型的服務提供商。真正的問題在于，這個科技行業(yè)巨頭的改變速度是否足夠快，從而在傳統(tǒng)業(yè)務衰敗前形成新的增長極?
納德拉上任首席執(zhí)行官后，首批決策之一是決定接替他擔當云計算及企業(yè)工程集團領導者的人選，這個規(guī)模達到250億美元的業(yè)務部門負責后端技術，微軟及其企業(yè)客戶都依賴這些技術。這件事非同小可。因為微軟規(guī)模龐大的消費硬件業(yè)務和軟件業(yè)務基本上處于停滯或者下滑之中。該公司將企業(yè)產(chǎn)品，尤其是云計算業(yè)務，視為將公司的服務與其他產(chǎn)品連接在一起的結締組織。
我采訪納德拉，提問云計算在微軟整體戰(zhàn)略中所扮演的決策，他談到了科技的未來，說：“不會有任何設備能夠控制我們。我們將進行越來越多計算——腕帶設備，頭戴式設備，口袋里面裝著的設備，大屏幕、小屏幕，傳感器。不管使用什么計算，我們都想獲得智能體驗。但只有在云計算統(tǒng)領這種移動性的前提下，才可能做到。”
2014年3月，納德拉任命斯科特·古斯里(Scott Guthrie)負責云計算及企業(yè)工程集團?，F(xiàn)年41歲的古斯里在微軟工作長達17年，此前負責Azure云計算業(yè)務，領導該部門實現(xiàn)超10倍的季度增長。在微軟工作的早期，古斯里幫助創(chuàng)立了ASP.NET框架。他也是著名的開源軟件倡導者。
我跟古斯里的第一次見面是在舊金山莫斯康展覽中心(Moscone Center)附近一個體育酒吧里。當時，微軟正舉行年度軟件開發(fā)者大會。古斯里在該酒吧招呼該公司所謂的“區(qū)域主管”——支持該公司產(chǎn)品的獨立職業(yè)工作者(在科技行業(yè)，又被戲稱為“福音傳道者”)。古斯里穿著他招牌的紅色polo衫。就像他所管理的業(yè)務那樣，古斯里是一個安靜的巨人。他身形瘦長，說話彬彬有禮，總是避免說一些企業(yè)方面的老套話——“最佳選擇”(best in breed)、“范式”(paradigm)、“杠桿”(leverage)等。
在這群長期的微軟支持者眼中，古斯里是一個大明星。他站起來向大家致辭，不自然地將一只手放進自己的口袋里。隨著古斯里展開介紹微軟對數(shù)據(jù)中心容量的大規(guī)模投資(自1989年來累積達到150億美元)，并透露即將發(fā)布的新消息，在場者不時打斷他——問他問題，說俏皮話，提出批評。一位經(jīng)理毫不猶豫地提醒他說，古斯里在幾年前曾幫他重寫過代碼。另一位經(jīng)理對古斯里褪色的polo衫評論說：“這件衣服有好幾年歷史了”，古斯里沒有回答，只是聳了聳肩。
第二天——這一次換了一件全新的紅色polo衫，古斯里向近5000位軟件開發(fā)者、合作伙伴和記者進行了90分鐘主旨演講。高潮部分是一則關于Xamarin的消息：僅在并購交易完成后的10天，微軟已經(jīng)決定在其軟件開發(fā)程序Visual Studio內(nèi)免費開放這家初創(chuàng)企業(yè)的技術。房間內(nèi)頓時響起歡呼和掌聲。舞臺上的古斯里也開心地笑了出來。
注重客戶體驗
之后，我在后臺和他單獨見面。他聲音有點沙啞，但仍然很高興。他說，大家的反應與5年前對微軟的態(tài)度截然不同。當時他應納德拉的指派，剛上任管理Azure業(yè)務。古斯里當時花了1個月時間拜訪公司的企業(yè)客戶并傾聽他們的意見。但結果難以讓他感到滿意，他說：“很明顯的是，我們沒有打造出一些客戶友好型的產(chǎn)品。我們擁有優(yōu)良的技術。但并沒有為客戶解決問題。”
古斯里有何解決方案?一次非現(xiàn)場會議促使他的團隊親自試用Azure。“基本情況是，所有資深的經(jīng)理和設計師都不得不帶上自己的筆記本電腦，我們要在2天內(nèi)從頭開始打造一款應用程序。管理層坐在酒店宴會廳里，花了2天時間嘗試像客戶那樣注冊、打造和部署Azure云計算程序。這段經(jīng)歷簡直就是一場災難。”
有些經(jīng)理找不到注冊的地方。那些支持文獻資料(documentation)的人士發(fā)現(xiàn)這種做法已經(jīng)過時了。其他功能完全不能使用。“第二天結束的時候，我們把需要改善的所有方面都寫下來——差不多有100條，并且制定了計劃。在接下來一年里，我們?nèi)嬷卣鸄zure。這是一個有趣的過程，因為我們可以看到改善，可以感受到積極的能量。”
在我對數(shù)十個微軟從前和現(xiàn)在的客戶、合作伙伴和外部觀察者進行采訪時，不斷聽到他們表露出興奮之情。他們的回答給人一種明顯的感覺，那就是微軟再一次在打造優(yōu)秀的技術，而不是將產(chǎn)品硬塞給客戶。
現(xiàn)年43歲的賈德森·阿爾托夫(Judson Althoff)現(xiàn)在是微軟北美業(yè)務總裁，加盟該公司前曾在甲骨文工作11年，他回憶起2013年加入公司后進行銷售拜訪的情形，“我去拜訪美國中部的客戶，他們是非常直率的，他們說‘看，我們不認為微軟現(xiàn)在開發(fā)的技術是未來的技術。我們現(xiàn)在越來越少用你們的知識產(chǎn)權了，對于我們眼中的衰退技術，你們的要價卻越來越高。這些并非21世紀人類想要使用的技術。這不應該是公司在追求數(shù)字化變革過程中所應押寶的技術。’”
現(xiàn)在情況已經(jīng)完全不同。豐田汽車北美首席信息官兼Toyota Connected集團副總裁扎克·?？怂?Zack Hicks)表示，現(xiàn)在他和微軟的關系與幾年前截然不同。“有時候當我們和硅谷的初創(chuàng)企業(yè)進行合作，尤其是如果他們擁有充足的資金，那種狂妄自大和傲慢令人難以忍受。而在微軟方面，我發(fā)現(xiàn)這是一位愿意相互協(xié)作、謙遜的合作伙伴。”
在微軟公布其2016財年第三財季業(yè)績之際，我到訪了該公司位于雷德蒙德(Redmond)郊區(qū)的總部。財報數(shù)字并不令人滿意。微軟當季為205億美元營收，比上一年同期減少超過10億美元，主要受持續(xù)下滑的Windows消費者授權業(yè)務的影響。云計算業(yè)務的增長也比預期要慢。這個消息導致微軟的股價在盤后下跌5%。
靈活性
盡管財報業(yè)績不佳，但在微軟總部，氣氛還是比較輕快的。當天陽光明媚，很多員工——帶著太陽眼鏡和Sueface平板電腦——拋棄了辦公室，選擇來到室外修剪整齊的草坪上。仍然堅守辦公室的員工零散分布在色彩繽紛的聯(lián)合辦公區(qū)域內(nèi)。在每座大樓的咖啡區(qū)域里，紙咖啡杯上印著：10 we code, 20 we ship, 30 we learn, 40 GOTO 10。
這段文字似乎是對已經(jīng)去世的蘋果公司首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的反駁，后者曾批評微軟說“它的基因里缺乏人文主義和自由藝術”，這些文字像是在回應說：“那又如何?不管如何我們不只是一個編程員公司。”
在周三早上，我在18號樓一個會議室里和公司高管們參加了所謂的“支柱”會議——這個每周一小時的會議是為了深入探討公司的專注領域。本周的會議關注的是微軟的企業(yè)移動軟件組合——這些技術可以讓企業(yè)客戶在辦公室之外使用電話、平板電腦和筆記本電腦。
會議開始得有點隨意——以至于開始10分鐘后我才意識到已經(jīng)開始了。26位高管認真地看著一份9頁的文件，上面寫滿了各種數(shù)據(jù)和分析。一位帶著蘋果手表的高管揉著自己額頭，陷入沉思中。另一位則把自己的手關節(jié)按得嘎嘎的響。20分鐘后才有人首先打破沉默，提出一個問題。
并沒有很多企業(yè)是以共同閱讀文件的形式開始會議的(一個明顯的反例就是同城對手亞馬遜)。之前很長一段時間微軟也不這樣做。不過當天參會的一位高管喬伊·奇克(Joy Chik)表示，這是一個標志，證明企業(yè)花更多時間去利用數(shù)據(jù)而不是資歷或人格魅力來進行關于產(chǎn)品修改或功能特性的決策。他在微軟工作18年，現(xiàn)在負責領導打造微軟移動設備管理技術的工程團隊，他說：“在以往，我們會花好幾個月或者好幾年才會承認失敗?，F(xiàn)在，我們說‘這樣不行’，然后我們馬上進行調(diào)整。不過這并不容易。如何才能改變文化使員工不因為犯錯而受罰?我們并不鼓勵失敗，更關注的是從失敗中吸取教訓。”
通過接受“失敗”，微軟員工所承受的壓力似乎比原來減輕了?，F(xiàn)在的微軟更加充滿好奇心。其員工對公司在歷史上所扮演的角色更感自豪，目前鼓勵創(chuàng)造性想法的環(huán)境也更讓他們受到鼓舞。盡管他們并不認為微軟的變革完全歸功于納德拉——大部分變化都是經(jīng)歷了多年慢慢形成的，但他都非常感謝這位首席執(zhí)行官和他雷厲風行的團隊。
Office 365客戶端應用程序產(chǎn)品團隊負責人柯克·柯恩尼格斯鮑爾(Kirk Koenigsbauer)表示：“這里有很多非常聰明的員工。但何時他們才會感到自己獲得授權了?創(chuàng)造力最終顯現(xiàn)出來，這實在令人感到驚訝。我真的認為我們公司將迎來翻天覆地的變化。薩蒂亞打開了那扇門。”
更多工作
現(xiàn)在微軟要做的就是走過這扇門。如果要向投資戰(zhàn)證明自己可以快速改變以取代龐大但處于衰敗的收入源，該公司還需要做很多工作。微軟必須讓其消費部門的員工相信，該公司仍然能夠?qū)镜漠a(chǎn)品進行創(chuàng)新，從而成為家喻戶曉的品牌。微軟必須證明在云計算領域的勝利將如何使其占據(jù)有利地位，從而掌控新的科技浪潮，不管是機器學習還是所謂的物聯(lián)網(wǎng)，還是其他東西。
現(xiàn)在，明確是，微軟已經(jīng)將其使命重新定義為將云計算帶給所有人。不過在經(jīng)歷了失落的十年之后，該公司正開始重新找回自己。納德拉表示：“這并不是說‘噢，我們進行了一些文化變革，我們搞定了。’這必須是持續(xù)不斷的變化，不是一段將要完成的旅程。這段旅程有望讓我們所有人變得更好。”
Xamarin首席執(zhí)行官弗里德曼的看法有點不一樣。他說，微軟正經(jīng)歷一場文藝復興，這場復興正幫助公司記住自己當初那么強大的原因。“大企業(yè)現(xiàn)在比5年或10年前更令人感到興奮。他們變得靈活，變得創(chuàng)新，學會重視客戶。在很多方面，最優(yōu)秀的大企業(yè)都已經(jīng)學會了初創(chuàng)企業(yè)的小把戲。”
從慘痛的經(jīng)歷中微軟總結出了經(jīng)驗教訓，如果要想再次變得優(yōu)秀，那就要牢記它們。