首先回答一個問題：為什么大企業(yè)和小企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)和其他行業(yè)、成功者和創(chuàng)業(yè)者，幾乎都患上了焦慮癥？

大的因素有三個方面：

一、宏觀經(jīng)濟環(huán)境不好，而且會持續(xù)不好。

二、制造業(yè)產能過剩，競爭激烈。

三、零售服務業(yè)價值重構，營銷、渠道、支付、物流都在改變。

小的因素各有不同，各家都有難念的經(jīng)?？傊蠹矣泄沧R：變變變！不變日子肯定會一天不如一天，變的話，有可能找到明天。

那么，明天在哪里？

互聯(lián)網(wǎng)＋。

怎么用互聯(lián)網(wǎng)＋來改變自己？總結當前的實踐情況，可以從邏輯上分為四層。

第一層：＋互聯(lián)網(wǎng)，是基礎

這一層最好理解，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術手段來改造企業(yè)的內外部，內部主要指企業(yè)信息化，外部主要指和外界的聯(lián)系方式。任何一個企業(yè)、任何一個創(chuàng)業(yè)者，在開展生產經(jīng)營和日常管理時，都要使用互聯(lián)網(wǎng)這一基礎工具。在這一層，互聯(lián)網(wǎng)直接提高了效率，降低了成本。

第二層：互聯(lián)網(wǎng)改造，主戰(zhàn)場一片紅海

伴隨著智能手機這一最方便的互聯(lián)網(wǎng)工具的普及，由互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)率先發(fā)起了互聯(lián)網(wǎng)改造運動，技術手段是第一個切入點。在BAT分別大規(guī)模地把用戶和流量從固線互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)遷轉的過程中，數(shù)以百萬計的中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者試圖群起而分享之，最終還是以騰訊的微信、阿里的手機淘寶和手機百度分別勝出(百度動作稍遲，搜索市場差點被瓜分)。隨后，百萬互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者大軍選擇不同的路徑和方案，去探索、改造傳統(tǒng)行業(yè)里的痛點。打車、餐飲、醫(yī)療、旅游、教育等領域先后成為改造熱點。不同的路徑和方案選擇產生了不同的結果，大部分創(chuàng)業(yè)者成為炮灰，一小部分在死亡邊沿苦苦掙扎，只有極少數(shù)幸運兒如滴滴打車、陌陌，成為獨角獸。而還在創(chuàng)業(yè)路上掙扎的這一小部分，發(fā)現(xiàn)大的市場機會已經(jīng)被瓜分完畢，唯一的出路是往細分市場里鉆，于是靜下心來，認真琢磨社交、在線旅游、上門O2O、社區(qū)服務等領域里的細分市場，如職場社交、本地社交、興趣社交、同志社交、出境自助游、出境民宿預定游、本地伴游等等，把互聯(lián)網(wǎng)改造導向成百上千的細分市場，并向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造升級。

可以用技術手段、路徑方案和細分市場三個關鍵詞，來總結互聯(lián)網(wǎng)改造的路徑。而根據(jù)硅谷傳奇投資家彼得·蒂爾《從0到1》的理論，互聯(lián)網(wǎng)改造主要做的是從1到N的優(yōu)化、深化、細化工作，這項工作的主要屬性不是創(chuàng)新，而是復制，成功的關鍵在于規(guī)模和市場份額。

怎樣進行互聯(lián)網(wǎng)改造？要針對痛點、引導需求和順應習慣。在技術條件不成熟時硬推概念，如微信的多次商業(yè)嘗試、手機淘寶的“來往”等；創(chuàng)造需求而不是引導需求，如開個所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲店、上門洗車等，是在互聯(lián)網(wǎng)改造中要吸取的教訓。

第三層：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，目前還是藍海

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造是互聯(lián)網(wǎng)改造的升級，主要是從0到1的過程，創(chuàng)新是主旋律，主要包括組織重構、生產流程再造、商業(yè)模式創(chuàng)新、新產品制造等四個方面。

目前組織重構的案例還比較少。小米算是一個，據(jù)說其內部組織管理特別扁平化，且沒有設置KPI指標。傳統(tǒng)企業(yè)中，海爾的“自殺重生，他殺淘汰”八字方針挺嚇人的，去掉了2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的超級航母，解構成一支由上千個經(jīng)營單元組成的并聯(lián)艦隊，每個經(jīng)營單元都是相對獨立的利潤中心。海爾以“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”改革，朝工業(yè)4.0邁進。

生產流程再造里最典型的案例是共享經(jīng)濟，Uber、Airbnb的故事都講爛了，但其實離大部分創(chuàng)業(yè)者還是有一定距離。好吧，舉兩個傳統(tǒng)企業(yè)進行生產流程再造的例子。一個是賣吸塵器的，叫小狗電器，它構建的全自動逆向物流售后服務“嗨修”，以最末端的售后服務為起點，創(chuàng)造出極低成本的售后服務模式，實現(xiàn)生產廠家、銷售商和用戶三贏。還有一個是做貨運物流的，叫匯通天下，十幾年來一直想做一件事，就是監(jiān)控貨車司機是否偷油，以節(jié)約運輸成本，它多年來設置了很多管理環(huán)節(jié)，想了很多管理辦法，但還是不能很好地解決問題。直到去年它終于做成了一個叫“G7”的App，可通過云平臺實時監(jiān)控車輛的運行狀態(tài)，徹底解決了問題，還縮短了管理流程。現(xiàn)在這款產品已被全國幾乎所有的大型物流公司使用。

商業(yè)模式創(chuàng)新就不講了吧，這又是一個爛大街的話題。

新產品制造是真正看得見、摸得著的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，也是焦點話題，像可穿戴設備、無人機、無人駕駛車、3D打印等，良莠不齊，有的已成功，有的還在路上。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造里最需要警惕的是偽創(chuàng)造，打著新產品的名號吸引用戶眼球，騙開用戶的錢包后留下一片罵聲，這其實是互聯(lián)網(wǎng)的“快”思維在作祟。目前家電領域里的大部分所謂智能產品，以及大部分所謂的智能穿戴設備，都屬于這一類。真正的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，同傳統(tǒng)的制造業(yè)一樣，也需要較長的研發(fā)時間，也需要不斷試錯不斷總結，絕對不是一個“快”字能解決的。汪滔做大疆無人機是從2005年開始的；谷歌對無人駕駛汽車技術的研究，也是從2005年開始的。2012年5月，谷歌在美國內華達州獲得了無人駕駛汽車的合法車證，但谷歌一直說：“我們的無人駕駛汽車可能到2020年才能正式上路。”

第四層：社會變革，是方向

最后簡單說一下由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的社會變革，主要分為行業(yè)關系變化、社會規(guī)則變化和社會結構變化三個方面。

行業(yè)關系變化的主要表現(xiàn)是各種生態(tài)圈的建立和跨界發(fā)展。目前正在構建的有阿里的電商生態(tài)圈、騰訊的社交生態(tài)圈以及百度的搜索生態(tài)圈等，金融業(yè)、媒體業(yè)以及多種O2O，正在形成跨界。

社會規(guī)則變化的主要表現(xiàn)有舊規(guī)則被打破和新規(guī)則確立。目前在出行、金融、房產交易、網(wǎng)絡媒體等領域已經(jīng)出現(xiàn)了新舊勢力的激烈交鋒，今后的路依然漫長。

社會結構變化的主要表現(xiàn)有社會協(xié)作新模式、新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，以及某些傳統(tǒng)職業(yè)的消失。共享經(jīng)濟、網(wǎng)絡協(xié)同和眾包眾籌等所創(chuàng)造的新模式、新業(yè)態(tài)，將產生一些全新的組織類型及個人與組織關系模式，改變和重塑傳統(tǒng)社會結構，形成新的社會結構。與此同時，媒體記者、專職司機、車間工人、銀行柜臺職員等職業(yè)可能會逐漸消失。

以上就是互聯(lián)網(wǎng)的四層演變路徑，簡單用一張圖總結一下：

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