近日有新聞報道稱，一向以富于創(chuàng)新、氣氛自由的谷歌，在內(nèi)部考核上居然卻十分的嚴(yán)格。其中名為 OKR 的制度更是首度曝光。但小牛查過之后，卻發(fā)現(xiàn)根本就不是這么回事，今天也就跟大家八一八。

OKR 全稱是 Objectives and Key Results，自1999年就由 John Doerr 引入了谷歌，然后一直延續(xù)到現(xiàn)在。但其實不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用這個考核系統(tǒng)，因此來說，首次曝光顯然的鬧笑話。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環(huán)。

1，明確項目目標(biāo)。

2，對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。

3，共同努力達(dá)成目標(biāo)。

4，根據(jù)項目進(jìn)展進(jìn)行評估。

而對于國內(nèi)來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

1，進(jìn)行人事組織。

2，確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立 KPI 。

3，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行檢測，并且進(jìn)行實時監(jiān)督。

4，對有錯誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強(qiáng)調(diào)的是對于項目的推進(jìn)，而 KPI 主要強(qiáng)調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。

那么有人問了，既然谷歌憑借 OKR 的績效評估，取得了今天的位置，那么我們公司是不是也得要用 OKR 來取代原有的 KPI 呢？

顯然不是的。

因為我們通過上述的說明能了解到，兩者所解決的問題實際上是不同的，他們所強(qiáng)調(diào)的角度也是不同的。因此并不是所有的職位都能適合 OKR ，也不是所有的職位都適合 KPI 。

比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團(tuán)隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團(tuán)隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

所以此時的關(guān)鍵點就不在于誰取代誰，而是在于怎么在一個公司里更好的平衡 OKR 和 KPI，將好剛用到刃上，這是更有意義的思考角度。

最后根據(jù)谷歌前雇員 Rick Klau 博客中的說法，對谷歌 OKR 的細(xì)節(jié)進(jìn)行一下補充：

1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.

目標(biāo)要具有野心，并且有一定的難度(由個人和公司共同選出)。

2，Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter)

關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進(jìn)行量化。(谷歌每個季度末都會用0-1分來對每一個關(guān)鍵性結(jié)果打分)

3，OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working>