去年年底，阿里集團開戰(zhàn)略會，阿里集團戰(zhàn)略部首席參謀官曾鳴做了充分準備，光開場白就講了半個小時。

阿里集團董事局主席馬云卻說：“教授（指曾鳴）講得太抽象”。馬云接下來開始“形象地講”。馬云半個小時就讓大家聽明白了。馬云講了四點，市場化、平臺化、生態(tài)化（物種多元化）、數(shù)據(jù)化。這被總結(jié)為阿里集團的“四化”。

這為阿里集團改制定下了調(diào)子。曾鳴說，這是阿里集團三年內(nèi)最重要的工作。

阿里改制是馬云下的一局大棋。2013年1月，阿里集團電商業(yè)務(wù)被分拆為25個BU（業(yè)務(wù)單元），3月，金融集團重組為四個事業(yè)部。

此外，馬云不再擔(dān)任阿里集團CEO，由陸兆禧接任，分拆出來的阿里金融業(yè)務(wù)改名為阿里小微金融業(yè)務(wù)集團，由彭蕾任CEO。

阿里集團為什么進行管理制度的變革？一個原因是傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)完全無法管理現(xiàn)在的阿里集團。另一個原因則是阿里集團業(yè)務(wù)的發(fā)展。曾鳴說，如果阿里集團想在外面推動一個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，公司內(nèi)部也必須生態(tài)化。

4月2日，曾鳴接受本報記者采訪說：“這倒逼著阿里集團思考，什么樣的管理適合阿里集團，答案就是馬云所講的‘阿里四化’，目的是建設(shè)一個（內(nèi)部+外部）生態(tài)圈。”

阿里的第三個時代

曾鳴這樣的思考互聯(lián)網(wǎng)的三個時代，一幫聰明人發(fā)現(xiàn)有趣的內(nèi)容與服務(wù)，推送給網(wǎng)民，這是互聯(lián)網(wǎng)1.0，代表公司如雅虎；一幫聰明人發(fā)明了一套非常棒的算法，網(wǎng)民通過算法獲得內(nèi)容與服務(wù)，這是互聯(lián)網(wǎng)2.0,代表公司如谷歌；一套技術(shù)開放給所有人共享，所有人都參與內(nèi)容與服務(wù)的生產(chǎn)，同時獲得需要的內(nèi)容與服務(wù)，這是互聯(lián)網(wǎng)3.0，代表公司如FaceBook。

與之相對應(yīng)，阿里也經(jīng)歷了三個時代。以旗下淘寶為例，最早的淘寶是一個貨架，賣家到淘寶上掛貨，買家到淘寶上購物，淘寶是一個購物平臺，這是淘寶1.0;通過搜索,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等方式，把好的產(chǎn)品推到買家面前，這是淘寶2.0；正在進行的是淘寶3.0革命。

過去五年，淘寶進行了很多SNS探索，包括淘江湖，阿里自己做的Pinterest類導(dǎo)購網(wǎng)站等產(chǎn)品。阿里甚至討論過，是不是可以做一個通用型SNS網(wǎng)站。

對于平臺化，阿里現(xiàn)在的想法是，把分享的機制，群組的互動方法，變成淘寶買家、賣家之間溝通、服務(wù)、交易的一個主要產(chǎn)品形態(tài)。曾鳴說，這個事情從去年年底已開始做，到明年三四月可能會有結(jié)果。

曾鳴認為，平臺化、市場化的基礎(chǔ)上，會帶來差異化、個性化，會帶來小而美，物種多元化，讓買家跟賣家有更好的一個個性化匹配。在淘寶2.0時代，是小二主導(dǎo)下的“爆款”，是標準化產(chǎn)品，是統(tǒng)一的服務(wù)體驗，是規(guī)?；?/p>

實現(xiàn)平臺化、市場化、物種多元化的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)化。曾鳴回憶說，四化出臺，歷經(jīng)“探索、實驗、創(chuàng)新、犯錯”的多次循環(huán)。

這是一項困難的創(chuàng)新，曾鳴說：經(jīng)典管理理論，無論科層制，還是矩陣式，都是傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)時期，線性生產(chǎn)模式下的蛋；互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟本質(zhì)上是顛覆工業(yè)時代的生產(chǎn)模式，是真正的信息時代，互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)，要顛覆傳統(tǒng)的管理。

共創(chuàng)共建游戲規(guī)則

阿里集團“四化建設(shè)”生態(tài)圈，首先要建立一個外部生態(tài)圈。阿里集團生態(tài)圈化，目的是外部生態(tài)圈化，外部生態(tài)圈建設(shè)，淘寶首當(dāng)其沖。

生態(tài)圈有生態(tài)圈的規(guī)矩方能運轉(zhuǎn)，與2.0時代不同的是，以前是淘寶定規(guī)矩，現(xiàn)在由生態(tài)圈的參者定規(guī)矩。4月11日，淘寶賣家事業(yè)部總經(jīng)理陳洪亮接受本報記者采訪時舉例說，外部生態(tài)鏈的建設(shè)的思路是“共創(chuàng)共建”。

陳洪亮舉例說，比如30天免費維修，三天必須發(fā)貨的規(guī)則過去由淘寶制定。但消費者并不需要這些規(guī)則，比如需要周六送貨，賣家愿意提供一年甚至更長時間的免費維修。更好的做法是由賣家買家一起制定規(guī)則。

一些新產(chǎn)品在淘寶上的出現(xiàn)，應(yīng)該在哪個類目里？過去由淘寶決定，現(xiàn)在則由賣家與買家參與決定。這樣做的結(jié)果是，讓生態(tài)圈的參與者敬畏市場的力量，過去則是敬畏淘寶的力量。

共創(chuàng)共建多樣化的流量通道，自主創(chuàng)新分配淘寶流量。在淘寶上，賣家抱團現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍，以湛盧興“慢生活街區(qū)”為例子：調(diào)性相符的賣家抱團，不符的不讓進來，進來也會被踢出去，以這樣的調(diào)性吸引買家，獲得流量。

過去，商家標簽由淘寶確定，現(xiàn)在下放給賣家，自己打標簽吸引買家。

淘寶正在推行“重評論輕評分”，過去賣家“信譽”主要建立在買家與賣家好評或差評上，但賣家的誠信是多樣化的，“一刀切”的規(guī)則很不科學(xué)?，F(xiàn)在很多買家通過評論找賣家，同時買家與賣家互評，建立“很社區(qū)”的感覺。

淘寶還決定引入保險機構(gòu)。淘寶現(xiàn)在設(shè)一個消費者保障金，誠信賣家花不著這錢，不誠信的賣家卻不夠。引入保險機構(gòu)后，上調(diào)不誠信賣家消費保證金，讓費率這個杠桿體現(xiàn)賣家誠信。

淘寶不僅是跟賣家共創(chuàng)共建，其實也是跟買家、第三方服務(wù)公司共建共創(chuàng)。紅桂枋創(chuàng)始人紀丙健說：這樣的淘寶不是一個公司，而是一個包含眾多小王國的生態(tài)圈，不是一個兩萬人的公司在戰(zhàn)斗，而是一個包括700多萬商家，超過千萬直接就業(yè)者的生態(tài)圈在戰(zhàn)斗。

淘寶要做的事情是什么呢？第一件淘寶要提供非常方便的工具，能夠讓賣家去設(shè)置他的發(fā)貨時間。第二點淘寶要能夠把這個設(shè)置的發(fā)貨時間屬性化以便買家能夠找到。第三件事情淘寶必須要去做，要保證賣家講的是真的。

淘寶生態(tài)圈化是阿里集團外部生態(tài)圈化的試點，包括阿里巴巴、聚劃算等業(yè)務(wù)在內(nèi)，都在進行一場“生態(tài)圈化”試驗。

管理“生態(tài)圈化”

除了外部生態(tài)圈外，阿里集團管理也將生態(tài)圈化，以推行外部資源生態(tài)圈化。

曾鳴說，這一輪調(diào)整的關(guān)鍵“不在于25個BU，而是在于One Eco-system”，One Eco-system有兩個意思，一是One Company，二是25個BU，基本邏輯是25個BU在One Company協(xié)同發(fā)展，相互依存。

曾鳴強調(diào)是“協(xié)同”，而不是“協(xié)作”：“協(xié)作”有更多自上而下的行政命令，效率低下，“協(xié)同”是每一個人有共同使命、共同方向，每個人自然而然同步起來，協(xié)同效率是非常高效的。

現(xiàn)在阿里巴巴25個BU分為三類，一類垂直業(yè)務(wù)的BU，淘寶、天貓、聚劃算，以及這次獨立出來的航旅，都是垂直業(yè)務(wù)BU；第二類是基礎(chǔ)設(shè)施平臺業(yè)務(wù)，云計算、支付、物流，都是基礎(chǔ)平臺業(yè)務(wù)。

有一類是“共享業(yè)務(wù)平臺”，負責(zé)把垂直業(yè)務(wù)中間能夠共同分享的東西抽象下來，同時跟下面的基礎(chǔ)平臺要打通。曾鳴說，這個環(huán)節(jié)運作難度最大。

垂直業(yè)務(wù)之間跟平臺的磨合通過內(nèi)部開源實現(xiàn)，即共建共享的方法，使垂直業(yè)務(wù)的個性化需求跟基礎(chǔ)平臺的共性化需求都能夠得到充分的滿足。

垂直業(yè)務(wù)之間協(xié)同最重要的是避免BU之間的競爭關(guān)系，最典型的就是淘寶跟天貓，聚劃算跟天貓。

在這一邏輯下，考核指標也發(fā)生了變化。曾鳴說，不用傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)去考核各個部門，而是考核：是不是對其他業(yè)務(wù)部門、為創(chuàng)新做出了貢獻。

為了實現(xiàn)協(xié)同，必須對內(nèi)部系統(tǒng)進行開源，實現(xiàn)資源的共享共建，而共享共建基于淘寶底層數(shù)據(jù)庫。阿里集團成立了數(shù)據(jù)委員會，由淘寶網(wǎng)商業(yè)智能部資深總監(jiān)車品覺負責(zé)。

4月11日，車品覺接受本報記者采訪時表示，淘寶負責(zé)數(shù)據(jù)挖掘的人有幾類員工，一是業(yè)務(wù)分析師，業(yè)務(wù)分析師更多服務(wù)某一個BU部門，在一個具體的商業(yè)環(huán)境思考如何改進業(yè)務(wù)；二是決策分析師，橫向看全局，比如思考聚劃算與天貓的關(guān)系，這一縱一橫成為公司最重要的情報網(wǎng)。

另外一種人是數(shù)據(jù)挖掘工程師：用數(shù)據(jù)挖掘的辦法找出規(guī)律，有時候把規(guī)律放在數(shù)據(jù)分析里面，有時候把規(guī)律直接用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如說推薦系統(tǒng)，就是用數(shù)據(jù)挖掘的辦法，推薦更好的商品給消費者。

還有一幫人，負責(zé)數(shù)據(jù)開發(fā)：把生產(chǎn)庫（各個BU）里面的數(shù)據(jù)合理的吸過來，好像吸管一樣，然后重組在數(shù)據(jù)倉庫里面。

為了打通各業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，馬云去年派大將陸兆禧擔(dān)任CDO（首席數(shù)據(jù)官）。曾鳴說，老陸去年管這個的時候，他就花了很大的力氣在這個上面，而且也抓了好幾個技術(shù)上的牛人專門過來做這件事情，現(xiàn)在已經(jīng)初具雛形了。