2012年不是一個(gè)石破天驚的特殊年份。套用一句歌詞，技術(shù)還是那些技術(shù)，應(yīng)用還是那些應(yīng)用，CIO還是那群CIO……但技術(shù)、應(yīng)用以及CIO們的創(chuàng)新故事已被越來(lái)越多的企業(yè)寫入商業(yè)基因。
在“2012年度中國(guó)優(yōu)秀CIO”的評(píng)選過(guò)程中，《IT經(jīng)理世界》的編輯記者訪問了大中華地區(qū)各行各業(yè)的大量CIO，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象——越來(lái)越多CIO樂于走向前臺(tái)，他們推動(dòng)組織變革，為供應(yīng)鏈解困，拓展自已和企業(yè)的新領(lǐng)域——電子商務(wù)或移動(dòng)社交；更有一批CIO直接轉(zhuǎn)型為“CXO”，做起CMO、COO，甚至CEO的事情。
CIO群體的活躍，可總結(jié)為平臺(tái)之躍、管理之躍和角色之躍三種類型，在此背后，是社會(huì)信息化進(jìn)程越來(lái)越深入的現(xiàn)實(shí)：企業(yè)們的客戶已全天候被網(wǎng)絡(luò)和各種新技術(shù)所覆蓋。
企業(yè)必須做出改變，“CIO之躍”的本質(zhì)是企業(yè)的跨越，在這個(gè)過(guò)程中CIO有了從IT實(shí)踐者向商業(yè)變革創(chuàng)造者跨越的機(jī)會(huì)。CIO的每一次跨越，背后都有一個(gè)關(guān)于技術(shù)商業(yè)的好故事。
從左向右依次為程旭、朱小兵、陳穎劍
從左向右依次為宋永國(guó)、王義椿、馬愛杰
平臺(tái)之躍：技術(shù)變革商業(yè)
對(duì)技術(shù)變革商業(yè)的最好詮釋，莫過(guò)于其對(duì)商業(yè)模式的改變了。
在輪胎生產(chǎn)企業(yè)青島賽輪的車間里，大多數(shù)機(jī)器設(shè)備都能“說(shuō)話”，他們會(huì)用標(biāo)準(zhǔn)的女音告訴工人，他應(yīng)該做的一切事情以及如何做，工人們只需按照指令做就可以了。
這機(jī)器還有一個(gè)智能的“大腦”。“大腦”會(huì)根據(jù)市場(chǎng)訂單，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中零部件的庫(kù)存，以及每個(gè)工人的工作節(jié)奏，也就是其動(dòng)作的快慢等各種極為復(fù)雜的因素，計(jì)算出每個(gè)工人應(yīng)該的工作量，并告訴管理者們工人們每時(shí)每刻干了多少。能源消耗是賽輪運(yùn)營(yíng)過(guò)程中最大的成本來(lái)源，“大腦”還能計(jì)算出每天、每個(gè)班組、每個(gè)工人，每個(gè)機(jī)臺(tái)所消耗的能源，并給出降耗的預(yù)警和辦法。此外，通過(guò)對(duì)RFID、傳感器、稱重儀表、條碼設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備等的集成，每條出廠輪胎的信息化數(shù)據(jù)檔案都會(huì)被“大腦”記錄在案。憑借對(duì)IT技術(shù)的深入應(yīng)用，整個(gè)青島賽輪就像一架精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。
在制造業(yè)，像這樣基于IT技術(shù)的精細(xì)化生產(chǎn)管理，在數(shù)年前是無(wú)法想象的，這其中很多技術(shù)難題，都是在這幾年才出現(xiàn)的解決方案。IT技術(shù)正在改變著企業(yè)的運(yùn)行方式。從企業(yè)的商業(yè)模式，到營(yíng)銷方式，再到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)的供應(yīng)鏈管理等多個(gè)領(lǐng)域，IT技術(shù)都已經(jīng)成為了創(chuàng)新的源泉。
對(duì)技術(shù)變革商業(yè)的最好詮釋，莫過(guò)于其對(duì)商業(yè)模式的改變了。當(dāng)技術(shù)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成為牽一發(fā)而動(dòng)全身的核心力量時(shí)，新的技術(shù)和應(yīng)用就有可能從根本上改變企業(yè)的商業(yè)模式。
在此過(guò)程中，CIO成為企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)者。
這在一些IT已經(jīng)是企業(yè)最核心部門的行業(yè)里體現(xiàn)最為明顯，例如零售業(yè)和金融業(yè)。他們能夠最先感受到整個(gè)社會(huì)信息化的進(jìn)程，而且這個(gè)進(jìn)程已經(jīng)嚴(yán)重影響到了他們的商業(yè)。這時(shí)，這些企業(yè)就需要做一道選擇題：是更全面地?fù)肀時(shí)代（24小時(shí)在線的時(shí)代）？還是在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰？
當(dāng)零售行業(yè)的消費(fèi)者掌握的商品信息已經(jīng)比擬甚至超越了企業(yè)的時(shí)候；當(dāng)消費(fèi)者的每一次購(gòu)物，從產(chǎn)生動(dòng)機(jī)到形成決策都不再由家庭主婦決定，而由在線社區(qū)的口碑傳播決定時(shí)，企業(yè)就必須做出改變。
當(dāng)然，更大的背景是，更開放的市場(chǎng)和更充分、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
對(duì)商業(yè)模式的改變，往往會(huì)改變企業(yè)中已有的各種既定的規(guī)則，也往往會(huì)在企業(yè)中催生全新的部門。但是，這不意味著CIO的創(chuàng)新，必須要依托于某種熱門而耀眼的技術(shù)，而是要求CIO踏下心來(lái)找到科技與商業(yè)的共鳴點(diǎn)，并打通產(chǎn)生價(jià)值的途徑。
轉(zhuǎn)變商業(yè)模式
大數(shù)據(jù)的興起，帶給了商業(yè)無(wú)數(shù)想象。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘和應(yīng)用，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大數(shù)據(jù)的層級(jí)，但是對(duì)數(shù)據(jù)價(jià)值的重新認(rèn)知，已幫助企業(yè)們獲得了不錯(cuò)的商業(yè)成果。
向數(shù)據(jù)要價(jià)值，最簡(jiǎn)單有效的方式就是經(jīng)營(yíng)客戶資源。來(lái)自零售行業(yè)的燕莎已經(jīng)憑借全新客戶數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的上線，改寫了自己的商業(yè)模式；而東航商業(yè)模式的變革也正在籌劃之中。
提到燕莎，大多數(shù)北京人腦海中自然會(huì)浮現(xiàn)出一個(gè)字：貴！
這家成立于1992年的高端百貨商場(chǎng)，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)幾乎是北京高檔消費(fèi)的代名詞。2008年后，隨著京城高端百貨市場(chǎng)群雄并起，燕莎的江湖地位開始動(dòng)搖，此前多年保持的銷售、利潤(rùn)階梯式增長(zhǎng)趨勢(shì)顯出明顯疲態(tài)。
燕莎之前的商業(yè)模式是以買手為主導(dǎo)的：采購(gòu)部門的高級(jí)買手們，憑借自己的商業(yè)直覺以及掌握的商業(yè)信息，在全國(guó)乃至全球市場(chǎng)考察，分析出市場(chǎng)趨勢(shì)，引入商品和廠家。以買手為核心的商業(yè)模式，其實(shí)是由上游供貨商所驅(qū)動(dòng)的，這一模式的紅利，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和電子商務(wù)的入侵已經(jīng)優(yōu)勢(shì)不再。
事實(shí)上，這一模式的最大問題在于盈利方式過(guò)于簡(jiǎn)單，而燕莎真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是近20年來(lái)積累的客戶資源。對(duì)這數(shù)十萬(wàn)的客戶進(jìn)行有效的管理和運(yùn)營(yíng)，通過(guò)挖掘和分析他們的喜好與訴求，了解他們趨勢(shì)性的消費(fèi)傾向，引導(dǎo)采購(gòu)，就能做到經(jīng)營(yíng)和銷售的有的放矢。同時(shí)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果也可以開展大量精準(zhǔn)的營(yíng)銷活動(dòng)，使得盈利手段多樣化。“深度經(jīng)營(yíng)客戶資源的關(guān)鍵，在于推動(dòng)燕莎從以商品為中心向以顧客為中心轉(zhuǎn)變，也就是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，從以買手為中心向以賣手為中心轉(zhuǎn)型。”馬愛杰說(shuō)。
為了實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資源的經(jīng)營(yíng)，在建設(shè)客戶數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的同時(shí)，燕莎成立了支撐此后商業(yè)模式的最核心的部門：顧客服務(wù)部，這也同時(shí)催生了全新的崗位——“高級(jí)賣手”。
在燕莎的會(huì)員系統(tǒng)中，高級(jí)賣手的主要服務(wù)對(duì)象是一萬(wàn)一千多名年消費(fèi)額超過(guò)10萬(wàn)元人民幣的“至尊卡”會(huì)員。他們與顧客保持緊密溝通，并在顧客來(lái)店時(shí)陪同購(gòu)物以及提供專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)。此外，他們還會(huì)向向買手反饋有關(guān)會(huì)員和商品的各種信息，并根據(jù)會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的分析，開展有針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)。
基于客戶導(dǎo)向的商業(yè)模式，面向會(huì)員的精確挖掘和利用，讓燕莎將80%的精力放在了不到4%的高端會(huì)員身上，也使得燕莎在過(guò)去的3年中，銷售額增長(zhǎng)了30%，年凈利潤(rùn)從五六千萬(wàn)元增長(zhǎng)到了3.1億元，而所有會(huì)員的消費(fèi)總和已經(jīng)占到了燕莎總營(yíng)業(yè)額的70%以上。
基于對(duì)客戶數(shù)據(jù)的掌握，東航也正在計(jì)劃改變自己的商業(yè)模式，向價(jià)值鏈兩端延伸，即從單純的航空承運(yùn)人向旅行綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。蔡陽(yáng)領(lǐng)導(dǎo)的東航信息部門，將迎來(lái)巨大跨越：一是其將整合自己與其他旅行服務(wù)商的信息資源，打通航空價(jià)值鏈；二是未來(lái)其將轉(zhuǎn)型成為像寶信一樣的獨(dú)立公司，開發(fā)非航空業(yè)收入，建立差異化服務(wù)。
蔡陽(yáng)的信心來(lái)自于2011年整合了12個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)而建成的CSM（全流程旅客服務(wù)管理）系統(tǒng)。憑借這個(gè)系統(tǒng)，東航從過(guò)去沉淀的超過(guò)1億條信息中收集了700萬(wàn)名旅客的證件信息、70000多條旅客偏好，以及1700萬(wàn)名旅客的行程信息被確認(rèn)。
“這個(gè)集成不是簡(jiǎn)單歸類，而是將客戶信息歸納為客戶信息、客戶業(yè)務(wù)事件以及客戶行為洞察3大類、20多個(gè)維度，目前可以支持個(gè)性化離港、呼叫中心、移動(dòng)客艙3大接觸點(diǎn)，今后也可以根據(jù)不同的需求在增加的接觸點(diǎn)上調(diào)用客戶數(shù)據(jù)。這是非常大的工程，也是今后客戶服務(wù)最核心的基礎(chǔ)。”蔡陽(yáng)說(shuō)。只要乘坐過(guò)一次東航的飛機(jī)，無(wú)論是否常旅客，旅客信息都會(huì)進(jìn)入這個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)中，隨著時(shí)間的推移，乘客的基礎(chǔ)屬性、價(jià)值屬性以及個(gè)人偏好將被不斷收集完善。
云計(jì)算是大數(shù)據(jù)之外，改寫企業(yè)商業(yè)模式的熱詞。
山東城商行聯(lián)盟副總經(jīng)理黃鑫正在做的就是這樣一件事。這家公司是金融行業(yè)的一個(gè)新物種，按照黃鑫的描述，自己所在的公司“相當(dāng)于那些中小銀行們共有的信息化部門”。2008年，山東14家城市商業(yè)銀行入股籌建了山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟，同時(shí)這14家銀行保留了各自獨(dú)立的法人地位。
聯(lián)盟將各個(gè)股東的后臺(tái)系統(tǒng)集中在一個(gè)IT平臺(tái)上，包括各家銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行后臺(tái)、數(shù)據(jù)中心以及其它核心系統(tǒng)。“從基礎(chǔ)設(shè)施，到系統(tǒng)平臺(tái)，再到應(yīng)用系統(tǒng)都是創(chuàng)新型的挑戰(zhàn)。”黃鑫說(shuō)，共享服務(wù)中心的信息化需求，比獨(dú)立法人系統(tǒng)的建設(shè)更多挑戰(zhàn)。
“山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟，肩負(fù)著中小銀行改革的股權(quán)合作模式的探索任務(wù)。”黃鑫說(shuō)，這在國(guó)內(nèi)是一個(gè)創(chuàng)新。在IT已經(jīng)成為銀行核心競(jìng)爭(zhēng)資源的今天，IT系統(tǒng)決定了銀行的科技水平，而科技水平又決定著銀行的發(fā)展?jié)摿透?jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)股權(quán)合作的形式共建同一個(gè)強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，IT成本不僅大大降低，中小銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力也隨之升高，同時(shí)銀行們基于同一系統(tǒng)展開業(yè)務(wù)合作也將更為平滑。山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟的故事，與其說(shuō)是IT在推動(dòng)商業(yè)模式的革新，到不如說(shuō)是商業(yè)需求在倒逼IT創(chuàng)新。
創(chuàng)新營(yíng)銷方式
在技術(shù)和商業(yè)互為促進(jìn)、向前發(fā)展的洪流中，即使是那些最傳統(tǒng)的企業(yè)，也必須做出改變。
內(nèi)聯(lián)升的總經(jīng)理助理程旭是名80后CIO。他在每天從停車場(chǎng)到辦公室之間的路上，總會(huì)拿出手機(jī)點(diǎn)開內(nèi)聯(lián)升的官方微博。他最喜歡轉(zhuǎn)發(fā)的是明星或潮人穿著內(nèi)聯(lián)升的繡花鞋，混搭其它現(xiàn)代服裝的圖片微博，一個(gè)轉(zhuǎn)發(fā)加上一個(gè)“贊”，就會(huì)引來(lái)粉絲們的熱情轉(zhuǎn)發(fā)和關(guān)注；或者搜索與老布鞋相關(guān)的字眼，轉(zhuǎn)發(fā)那些對(duì)老布鞋感興趣或者已經(jīng)購(gòu)買布鞋的顧客。
“內(nèi)聯(lián)升的市場(chǎng)比較小眾，適合精準(zhǔn)營(yíng)銷。”為了激起更多年輕人對(duì)布鞋的熱情，程旭需要下一番功夫，他同時(shí)負(fù)責(zé)門店運(yùn)營(yíng)、電商、微博等業(yè)務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他希望吸引越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)顧客到內(nèi)聯(lián)升的電商平臺(tái)上。“開店成本越來(lái)越高，老布鞋的售價(jià)又受制于市場(chǎng)接受度，我們的目標(biāo)是將實(shí)體店的銷售集中到尚履上，希望顧客到店里只是試穿鞋碼或者款式，更多的購(gòu)物行為在網(wǎng)上完成。”程旭想的很長(zhǎng)遠(yuǎn)。2012年，國(guó)內(nèi)鞋服業(yè)飽受全球整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，銷量普遍大幅下滑的情況下，內(nèi)聯(lián)升卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，銷量和銷售額同比增長(zhǎng)近20%，2012年的銷售額預(yù)計(jì)過(guò)億，電商的市場(chǎng)貢獻(xiàn)率有望翻番達(dá)到600多萬(wàn)，2011年這一數(shù)據(jù)僅僅 300萬(wàn)。
創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)
作為解放軍第309醫(yī)院信息中心主任，當(dāng)楊宏橋和他的團(tuán)隊(duì)2009年開始基于智能終端實(shí)踐移動(dòng)醫(yī)療時(shí)，這個(gè)愿望在他的心底已經(jīng)埋藏多年。
對(duì)于移動(dòng)醫(yī)療的好處，楊宏橋可以滔滔不絕的說(shuō)上幾個(gè)小時(shí)，但是要真正實(shí)現(xiàn)它，真正推動(dòng)醫(yī)生和護(hù)士使用移動(dòng)工具工作，卻只能等待技術(shù)條件的成熟。楊宏橋發(fā)現(xiàn)，自己所推行的移動(dòng)醫(yī)療信息化，對(duì)解放軍第309醫(yī)院的醫(yī)生和護(hù)士的工作模式而言，幾乎是一場(chǎng)革命性的變革。
醫(yī)生和護(hù)士們?cè)僖膊挥檬褂眉堎|(zhì)的病歷卡來(lái)服務(wù)病人了。每個(gè)醫(yī)生的手中都拿著一個(gè)iPad，每一個(gè)病人——包括那些已經(jīng)出院的和正在就診的，所有病人的有關(guān)信息都在對(duì)應(yīng)的醫(yī)生的移動(dòng)賬號(hào)里，醫(yī)生可以隨時(shí)查閱。而每個(gè)護(hù)士的手中則都有著一個(gè)智能終端，這個(gè)終端將跟蹤病人入院后所有就診環(huán)節(jié)上的二維碼信息，做到對(duì)病人數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集和信息的實(shí)時(shí)處理。
楊宏橋一直在等待合適的移動(dòng)終端的出現(xiàn)。之所以讓醫(yī)生使用iPad，不是為了趕時(shí)髦，而是因?yàn)閕Pad在美國(guó)通過(guò)了FDA認(rèn)證，屬于醫(yī)療器械。“iPad作為一個(gè)智能終端，正好填補(bǔ)了醫(yī)生的需求。”
目前，解放軍第309醫(yī)院的移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)是一個(gè)開放平臺(tái)，楊宏橋正計(jì)劃不斷的將應(yīng)用添加到這個(gè)平臺(tái)上，并將移動(dòng)醫(yī)療推行到醫(yī)院之外，讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)、社區(qū)、家庭和個(gè)人形成一個(gè)移動(dòng)醫(yī)療的閉環(huán)。“老百姓能在家里享受到醫(yī)療服務(wù)，這是做夢(mèng)都想的事情，但是現(xiàn)在有各種障礙，沒有真正實(shí)踐過(guò)的話，很難知道有哪些問題需要解決，這就像移動(dòng)醫(yī)療在醫(yī)院推行的過(guò)程一樣。”楊宏橋說(shuō)。
車聯(lián)網(wǎng)并不是一個(gè)新鮮的概念，但其落地一直缺乏有效的商業(yè)邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大舉來(lái)襲的今天，上海通用坐不住了。
2012年12月，經(jīng)常去上海銅川路上的凱迪拉克4S店的車主都驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們經(jīng)常去的這家店改頭換面了。當(dāng)他們開著愛車進(jìn)入4S店的大院，4S店門口的LED屏幕上打出，“歡迎滬XXXXX車主”，隨后，他的專屬客戶經(jīng)理會(huì)出來(lái)迎候，原來(lái)門口的攝像頭已經(jīng)自動(dòng)拍下他們的車牌號(hào)。
當(dāng)車主把車停在維修車間時(shí)，客戶經(jīng)理會(huì)拿出iPad給車子做預(yù)檢，并通過(guò)ipad記錄車子維修前的真實(shí)狀況。當(dāng)他們坐在客戶經(jīng)理的辦公室時(shí)，他們眼前會(huì)有一張電腦顯示屏，當(dāng)客戶經(jīng)理在電腦中計(jì)算好維修清單的和價(jià)格表時(shí)，面向車主的電腦顯示屏也會(huì)呈現(xiàn)同樣的結(jié)果，令人放心。大多數(shù)人會(huì)到2樓咖啡廳，一邊喝咖啡，一邊等待維修，這時(shí)，咖啡廳還有一個(gè)直播雙屏，展示哪些車子在預(yù)檢狀態(tài)，哪些車子正在維修狀態(tài)，維修狀態(tài)的車子還會(huì)滾動(dòng)播放維修過(guò)程，有的車主看到視頻，便可以提前安排下一步的行程了。
這是上海通用為了完善前端經(jīng)銷商的服務(wù)，推出的一系列新型服務(wù)方式，上海通用將下屬的凱迪拉克、別克、雪佛蘭這三大品牌的差異化管理融入系統(tǒng)中，凱迪拉克的服務(wù)方式體現(xiàn)的是基于客戶需求提出的“專屬、智能、主動(dòng)”的服務(wù)理念，而別克的服務(wù)則是凱迪拉克豪華版服務(wù)的簡(jiǎn)化版。
“上海通用要提供給顧客關(guān)于汽車產(chǎn)品的全生命周期的服務(wù)，包括客戶從購(gòu)車到用車到售后的過(guò)程中，希望獲取的一系列的服務(wù)。”上海通用信息系統(tǒng)部執(zhí)行總監(jiān)陳穎劍表示，“這場(chǎng)轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)是——上海通用從出售整車轉(zhuǎn)向提供以消費(fèi)者為核心相關(guān)服務(wù)的轉(zhuǎn)變”。最近兩年，他看到傳統(tǒng)的制造企業(yè)正面臨來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了手機(jī)等許多傳統(tǒng)行業(yè)，他不希望看到汽車制造業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)傾刻顛覆的狀況，他希望可以為公司轉(zhuǎn)型升級(jí)做預(yù)先的準(zhǔn)備，“未來(lái)我們希望利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給客戶提供更好的體驗(yàn)和關(guān)懷”。
按照陳穎劍的設(shè)想，上海通用最近3年來(lái)已經(jīng)展開了一系列的變革服務(wù)，除了上述提升顧客維修服務(wù)體驗(yàn)的做法外，如果是凱迪拉克汽車的車主，現(xiàn)在還可以通過(guò)下載凱迪拉克的APP客戶端（這一應(yīng)用將逐步擴(kuò)展到別克和雪佛蘭等其他品牌），獲取專屬的、直接的服務(wù)，比如，凱迪拉克的車主可以通過(guò)APP及時(shí)了解周邊新增的經(jīng)銷商服務(wù)點(diǎn)，通過(guò)應(yīng)用進(jìn)行售后服務(wù)預(yù)約；了解他所在的城市、針對(duì)他這款車型的保養(yǎng)等相關(guān)促銷信息；在應(yīng)用里獲得直觀的愛車使用手冊(cè)服務(wù)；以及獲取停車位置提示的指引服務(wù)。其實(shí)，停車位的服務(wù)與凱迪拉克沒有關(guān)系，不過(guò)，上海通用的APP設(shè)計(jì)者們考慮的是，這項(xiàng)服務(wù)和車主有密切關(guān)系，于是把它放到了應(yīng)用中，這也是體現(xiàn)向以消費(fèi)者為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變的一項(xiàng)考慮。至此上海通用將服務(wù)鏈條觸角真正從4S店延伸到車主日常的用車環(huán)節(jié)中。
此外，二手車服務(wù)也是提供給全生命服務(wù)周期的一項(xiàng)內(nèi)容，如果上海通用的車主換車，可以委托給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商會(huì)從系統(tǒng)中獲知車子的歷史維修記錄，依據(jù)系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程對(duì)車子進(jìn)行科學(xué)估價(jià)；他也可以將二手車的信息會(huì)發(fā)布到內(nèi)部系統(tǒng)中，分享給其他經(jīng)銷商。其他車主從這里購(gòu)買的價(jià)格雖然會(huì)比其他渠道稍高，不過(guò)獲取的是上海通用體系內(nèi)的可信服務(wù)。
上海通用這場(chǎng)向以消費(fèi)者為核心提供服務(wù)的變革還在路上，變革的效果還沒有完全展現(xiàn)其全部?jī)r(jià)值，但這一方向正在悄然改變傳統(tǒng)汽車行業(yè)的服務(wù)模式和商業(yè)模式。
創(chuàng)新供應(yīng)鏈
雖然北易的市場(chǎng)重心已經(jīng)轉(zhuǎn)向了二、三、四線城市和海外，但是慘烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力還是壓得企業(yè)有點(diǎn)喘不過(guò)氣來(lái)。作為這家公司信息化的負(fù)責(zé)人，雷洪文起初并沒有意識(shí)到自己的一個(gè)IT布局，給了公司極大的支撐。
他最初的想法是將內(nèi)部IT系統(tǒng)的信息化能力釋放給上下游企業(yè)，北易的供應(yīng)商和經(jīng)銷商大多是小企業(yè)，信息化水平很差，這使得其與北易的溝通效率很低，而且經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)。
雷洪文向上下游企業(yè)提供了一個(gè)B2B電子商務(wù)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)與北易ERP、PLM等各種系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了集成和對(duì)接。上下游企業(yè)無(wú)需安裝客戶端，就可以遠(yuǎn)程登錄北易的服務(wù)器，在自己獨(dú)立的賬戶中與北易進(jìn)行實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)操作。這個(gè)獨(dú)立的賬戶也相當(dāng)于一個(gè)小的信息化系統(tǒng)，上下游企業(yè)可憑借這個(gè)系統(tǒng)管理自己的庫(kù)存、銷售和財(cái)務(wù)等各類業(yè)務(wù)。
憑借系統(tǒng)支撐，北易采用了代管庫(kù)的管理模式，即北易向供貨商提供庫(kù)房，供貨商將零部件提前運(yùn)送過(guò)來(lái)，零部件消耗之后，北易向他們提供清單并結(jié)算，供貨商再根據(jù)北易新的需求補(bǔ)庫(kù)。
北易對(duì)上游供貨商的掌控力度達(dá)到了前所未有的高度，也最大化的降低了自己與上游的交易成本。面向下游，雷洪文希望每個(gè)經(jīng)銷商在產(chǎn)品銷售之后，能夠在系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)時(shí)登記，這樣北易就能直接掌握到經(jīng)銷商的社會(huì)庫(kù)存，知道最真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)。
以北易為主體，從上游到下游，具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈條初步建成了。時(shí)間是2010年的前后，中國(guó)摩托車行業(yè)進(jìn)入了前所未有的寒冬，200多個(gè)城市的“禁摩令”不斷壓縮企業(yè)生存空間，農(nóng)村市場(chǎng)又漸趨飽和。像北易這樣的摩托車企業(yè)需要產(chǎn)業(yè)鏈抱團(tuán)取暖。
依靠工廠推動(dòng)創(chuàng)新性的技術(shù)管理，達(dá)芙妮希望在未來(lái)3-5年實(shí)現(xiàn)至少3-5倍的增長(zhǎng)