如果在約翰·杜爾(KPCB風(fēng)險投資公司合伙人)那個著名的混搭概念“SoLoMo”中，的確暗含著一個時間軸，那么LBS(LocationBasedService，基于位置的服務(wù))也許真的到了一個起勢的節(jié)點。
Foursquare正在顛覆著Twitter曾經(jīng)創(chuàng)造的奇跡，它現(xiàn)在已經(jīng)有了1000萬的用戶數(shù)，簽到次數(shù)達10億次。正如《連線》雜志所說的那樣，“數(shù)以百萬的人行走在一個這樣的移動設(shè)備上，它整合了互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，并能告訴用戶附近的人或物……簡單地說，位置改變一切！”然而針對LBS商業(yè)模式的質(zhì)疑卻未曾間斷，整天窩在灣區(qū)咖啡廳的那些天使們都在頭疼如何給這個性感的小東西穿上美麗的衣服。
來看看Foursquare的成長軌跡吧。從最早的“Checkin”開始，它被認(rèn)為是一個移動媒體社交平臺，在這上邊你會發(fā)現(xiàn)很多有趣的地方和志同道合的人；之后的“Explore”就更像是定制化的C2B服務(wù)，你要找餐館？OK，告訴我，我?guī)湍阏?；而現(xiàn)在的“Radar”則完全是一種主動的信息推送。
很顯然，F(xiàn)oursquare希望拉近與用戶的距離。“Checkin”只是一項后知式的服務(wù)，它的價值在于產(chǎn)生了海量的基于SNS互動的商務(wù)信息。但事實上，那個時候的Foursquare并不足以把這些信息變現(xiàn)。早期的LBS跟其他的互聯(lián)網(wǎng)模式一樣，并不是靠完善的商業(yè)模式來驅(qū)動，而是把更多的精力放在用戶基數(shù)上。
而Foursquare創(chuàng)始人丹尼斯·克羅利起初看起來也并沒有那么信心十足。他曾經(jīng)創(chuàng)辦過兩家雛形期的LBS公司，后來都被大公司收購了，他則兩次被清洗。2008年3月，他的第三次嘗試——Foursquare上線了，他甚至還是沒搞清楚所謂的市場環(huán)境。畢竟在那時，SNS是主流，而且這個領(lǐng)域已經(jīng)布滿了“OneBillion”級別的SNS網(wǎng)站，而當(dāng)時同打SNS概念的LBS看起來那么微不足道。直到2010年3月網(wǎng)站已經(jīng)有了幾百萬的用戶時，克羅利依然想把它賣給Facebook。正是3000萬美元的差距，讓扎克伯格如今后悔不已。
LBS的先天不足在于它的承載力，它是不是只是一種功能，從而必須依附于某一個垂直領(lǐng)域？所以在美國，LBS行業(yè)并沒有一個固定的玩法。Foursquare正從SNS轉(zhuǎn)變到電子商務(wù)；Shopkick一開始就通過給商家免費安裝信號箱，從而完成用戶簽到和消費；而MyTown則更像是一個現(xiàn)實版的“大富翁”……
國內(nèi)的情況更加復(fù)雜，“Checkin”顯然已經(jīng)無法帶來理想的用戶黏度。廠商本不應(yīng)該去過多地copy美國，因為LBS基于本地服務(wù)，兩國的差異明顯。但國內(nèi)對移動互聯(lián)的認(rèn)知還遠不夠主流，所以只能亦步亦趨。即便如此，一眾通信和互聯(lián)網(wǎng)大佬已經(jīng)迫不及待地?fù)淞诉M來。
宋錚(微博)(切客網(wǎng)CEO)在嘗試所謂的“身邊電子商務(wù)”；而玩轉(zhuǎn)四方CEO謝曉則認(rèn)為基于強關(guān)系的地理信息才更有商業(yè)價值，他選擇繼續(xù)搭建用戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；騰訊有了微信，之前零碎的LBS服務(wù)一下子有了出口；而中國移動(微博)已經(jīng)做了多年的12580這種“類LBS”服務(wù)，借著勢頭，他自然要往前一步……
LBS走到了一個十字路口。如此規(guī)模的量級需要他們重新去審視自己的商業(yè)模式，歸根結(jié)底，“Service”才是LBS的精髓所在。于是，“S”被詮釋成了社交、商務(wù)、游戲、工具。當(dāng)然，它們都很清楚，這是一場賭博，而且才剛剛開始。
商業(yè)化嘗試
Foursquare現(xiàn)在也是一家“OneBillion”的公司，甚至可以說它代表著LBS整個行業(yè)的走向。所以，當(dāng)它與Groupon和Livingso-cial美國兩大團購網(wǎng)站合作時，業(yè)內(nèi)都在分析，LBS跟電子商務(wù)的結(jié)合會不會成為第一個突破口？
在這個問題上，宋錚糾結(jié)了好久。當(dāng)時正值團購勢頭，“Groupon+Foursquare”被認(rèn)為是移動互聯(lián)中最具商業(yè)價值的模式。但問題在于LBS只能是團購的陪襯，即便大家都清楚它的價值并不僅僅如此。
宋錚想在切客網(wǎng)里加入電子商務(wù)的元素，因為切客網(wǎng)的UGC內(nèi)容中幾乎全發(fā)生在消費場所，而那時的LBS網(wǎng)站更注重人與人之間的互動，反而對人與商業(yè)設(shè)施的互動漠不關(guān)心。這樣的結(jié)果就是“叫好不叫座”，LBS在像SNS那樣給用戶帶來樂趣的同時，卻忽視了本已存在的個體之間傳遞的商業(yè)價值。
但加入商業(yè)依然困難重重，因為任何一個有價值的平臺，都需要足夠的用戶規(guī)模和活躍度。這似乎回到了“雞生蛋，還是蛋生雞”的哲學(xué)問題上，社交能聚攏人氣，而商業(yè)會影響所謂的用戶體驗。如何平衡兩者的關(guān)系，成了眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變現(xiàn)的頭號難題。
在宋錚的理解中，切客網(wǎng)應(yīng)該定位為“社會化的身邊電子商務(wù)”，也就是說所有的消費都應(yīng)該在步行可到達的范圍內(nèi)完成。而這種商業(yè)模式必須包含三個要素：
第一是對用戶地理位置信息的篩選。從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展來看，web1.0門戶時代是點對面的傳播，web2.0是去中心化的點對點的傳播，每個人都應(yīng)該是信息的分享者，也是獲取者。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們除了關(guān)注傳統(tǒng)的信息，更會關(guān)注身邊的尤其是生活服務(wù)類的信息，以自身為中心，對周邊信息進行重構(gòu)。
對用戶信息篩選的價值在于可幫助商家在有效服務(wù)半徑內(nèi)進行精準(zhǔn)營銷。例如，商家可以規(guī)定5公里范圍內(nèi)簽到的用戶，可以參與相應(yīng)的優(yōu)惠活動。它也可以提高參與門檻，5公里范圍內(nèi)簽到5次，或1周內(nèi)簽到5次的用戶才可以獲得優(yōu)惠等。“這更加有效，完全是按需所求。這跟團購有很大的區(qū)別，你住在通州，圖便宜，花了20塊錢去海淀看了一場電影。但實際上，如果沒有團購，你根本不可能去。所以，你并不是商家希望得到的回頭客，這樣的營銷效果其實是很低效的。”
第二是交易。既然做電子商務(wù)，就需要切入交易，這要求切客網(wǎng)必須有清晰的交易模型以及支付手段。而基于LBS的交易有一個廣義的模型：通過二維碼與商戶結(jié)算打通，當(dāng)用戶在某個商家簽到后，直接變?yōu)槎S碼，在結(jié)算處掃描完成交易。而在整個消費過程之外，切客網(wǎng)還需要解決所有的支付途徑，讓用戶可以直接付費，從而產(chǎn)生現(xiàn)金流。
“團購模式火爆的一個重要原因就是其商業(yè)模式可以產(chǎn)生現(xiàn)金流。但LBS通用的二維碼相對比較復(fù)雜，我們跟一些超市合作，但收銀的老大媽就不知道二維碼怎么操作，于是，我們就把相關(guān)的信息放在超市通用的條形碼里，這樣就很方便了。”據(jù)宋錚介紹，除了一些個體的商家外，切客還推出了專門的團購信息聚合平臺，類似于手機上的“團800”。“但與團購導(dǎo)航模式不同，我們不僅是展示商品，關(guān)鍵是用戶可以直接購買。”