蘋(píng)果前CEO喬布斯（TechWeb配圖）

徐潔云

看來(lái)，人們往往習(xí)慣于造神。上周，喬布斯宣布辭去蘋(píng)果CEO一職。一時(shí)間，“半神半人”的光環(huán)被籠罩在了這位傳奇人物身上。

喬布斯確算是天才。憑借偏執(zhí)狂般的執(zhí)著，他對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)可以做到瘋狂捕捉，從而將一項(xiàng)普通產(chǎn)品做到極致。但他還遠(yuǎn)不是神仙，他的秉性隨著IT業(yè)演進(jìn)的腳步，決定了他本人和蘋(píng)果公司的三十多年沉浮榮辱。喬布斯成功，時(shí)也，命也。

蘋(píng)果最初的兩款機(jī)型蘋(píng)果I和蘋(píng)果Ⅱ能脫穎而出，首先基于蘋(píng)果另一位聯(lián)合創(chuàng)始人沃茲尼亞克的設(shè)計(jì)天才。在那個(gè)個(gè)人計(jì)算資源還很匱乏的時(shí)代，率先提供優(yōu)秀個(gè)人電腦的蘋(píng)果很快成為全行業(yè)的霸主。

不過(guò)，當(dāng)IBM PC和各類兼容機(jī)出現(xiàn)之后，封閉的蘋(píng)果開(kāi)始陷入困境。在價(jià)格低廉、應(yīng)用豐富、通用型更強(qiáng)的PC面前，蘋(píng)果Macintosh電腦看上去更像一款玩具。

讓我們看看吧，1985年，斯考利將喬布斯趕出蘋(píng)果時(shí)，喬布斯帶領(lǐng)的Macintosh部門(mén)已嚴(yán)重拖累公司，且喬布斯的固執(zhí)使得蘋(píng)果面臨分崩離析的邊緣。后來(lái)喬布斯登上神壇，不少人認(rèn)為趕走喬布斯是蘋(píng)果犯下的可怕錯(cuò)誤，但實(shí)際上當(dāng)時(shí)他若不離開(kāi)，另一種極大的可能則是蘋(píng)果或許早已死去。

多年之后，斯考利重提舊事時(shí)，也只說(shuō)他的錯(cuò)誤是，在發(fā)現(xiàn)難幫蘋(píng)果脫困時(shí)，沒(méi)有考慮將喬布斯找回來(lái)。

當(dāng)時(shí)的喬布斯恐怕也難有作為。1994年出任蘋(píng)果CEO的阿梅里奧在自傳中提及，在他接管蘋(píng)果前夕，他還只是蘋(píng)果董事會(huì)成員時(shí)，喬布斯曾跑來(lái)爭(zhēng)取他支持其重任CEO。當(dāng)時(shí)的喬布斯還只是強(qiáng)調(diào)其熱情與氣質(zhì)，說(shuō)不出任何拯救蘋(píng)果的具體想法。

甚至，曾最積極地支持要出售蘋(píng)果的，也正是喬布斯本人。

被驅(qū)逐出蘋(píng)果的12年中，喬布斯自己另開(kāi)了一家電腦公司NeXT，不過(guò)沒(méi)有成功。盡管這家后來(lái)被迫轉(zhuǎn)向系統(tǒng)研究的公司奠定了如今蘋(píng)果Mac電腦系統(tǒng)OSX的基礎(chǔ)，日后讓iPhone、iPad風(fēng)行天下的iOS也肇源于此，但在那個(gè)時(shí)代，NeXT造出的昂貴的電腦盡管充滿藝術(shù)范，卻依然沒(méi)有出路。

即便是到了上世紀(jì)末，提起蘋(píng)果的電腦時(shí)，多數(shù)人還都會(huì)說(shuō)，“哦那幫執(zhí)著的極客們，做出來(lái)的東西可真好看，只是用的人很少。”的確，那是屬于微軟的時(shí)代，個(gè)人PC仍奔跑在普及之路上，桌面互聯(lián)網(wǎng)方興未艾。

不過(guò)世紀(jì)交替之際，喬布斯一貫堅(jiān)持的簡(jiǎn)潔化、藝術(shù)化終于迎來(lái)了適合的大時(shí)代。

機(jī)會(huì)來(lái)自于摩爾定律顯出失效跡象。這個(gè)誕生于1965年的神奇定律說(shuō)，每過(guò)18個(gè)月，單位面積上的晶體管數(shù)量增長(zhǎng)一倍，而價(jià)格不變。但在新世紀(jì)中，性能的提升似乎超過(guò)了需求變得冗余。

在沒(méi)有革命性的應(yīng)用技術(shù)出現(xiàn)，并對(duì)性能提升產(chǎn)生巨大需求之前，個(gè)性化的體驗(yàn)需求逐漸成為消費(fèi)者們的關(guān)鍵興趣點(diǎn)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始風(fēng)行。如此，才有了蘋(píng)果成功的土壤。

當(dāng)然，它的成功還得益于另一位巨人的失足。索尼此前在音樂(lè)隨身播放領(lǐng)域等消費(fèi)電子行業(yè)中雄霸了數(shù)十年，同樣擁有精湛的技術(shù)、成熟而強(qiáng)大的市場(chǎng)能力，以及優(yōu)秀出色的工業(yè)設(shè)計(jì)。

不過(guò)，索尼犯下了致命的錯(cuò)誤。首先是在數(shù)字音樂(lè)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨時(shí)，索尼固執(zhí)地選擇了此磁光盤(pán)MD為演進(jìn)方向;此外，他們對(duì)日益興起的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用顯然不夠敏感。

而另一邊，早期專注于MP3播放器的一眾企業(yè)，如iriver、創(chuàng)新等，盡管工藝精湛，但對(duì)于消費(fèi)電子設(shè)計(jì)、行銷的理解和掌握，顯然與蘋(píng)果相差甚遠(yuǎn)。

而身在美國(guó)的蘋(píng)果則率先沐浴到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的陽(yáng)光，他們抓住了這次機(jī)會(huì)，憑借精致的MP3播放器iPod的成功，得以轉(zhuǎn)身真正躍入消費(fèi)電子市場(chǎng)。不僅僅是利潤(rùn)和股價(jià)的飆升，借此蘋(píng)果為后來(lái)iPhone迅速成功奠定了堅(jiān)實(shí)的受眾基礎(chǔ)。

值得注意的是，配合iPod發(fā)展壯大的iTunes及在線商店，成就的不僅僅是iPod，而是為蘋(píng)果日后培育最強(qiáng)大的應(yīng)用生態(tài)奠定了基礎(chǔ)。再后來(lái)，iPhone、iPad的成功，其基礎(chǔ)也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的需求已然成熟，而天才的喬布斯敏銳地率先嗅到了這氣味。

同理，戴爾早年曾借直銷模式殺上全球PC業(yè)首位。對(duì)直銷追捧者也一時(shí)趨之若鶩，我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)曾經(jīng)于一年間發(fā)表過(guò)800多篇研究戴爾直銷模式的論文?？傻搅?006年，戴爾的增長(zhǎng)開(kāi)始滯緩，繼而被惠普超越。2007年，邁克爾·戴爾本人也終于說(shuō)“直銷并非戴爾的信仰”，盡管他曾無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)絕不背離直銷。

究其原因，戴爾此前多年一直以商用為主，但面向個(gè)人家庭用戶及小企業(yè)的產(chǎn)品，尤其是在消費(fèi)電子領(lǐng)域占比很低。在摩爾定律失效，PC個(gè)性化要求提升之后，消費(fèi)電子領(lǐng)域增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)了商用領(lǐng)域，惠普PC當(dāng)年也正是借率先擁抱消費(fèi)者個(gè)性化體驗(yàn)需求而超越戴爾走上首位。

可以說(shuō)，戴爾放棄“直銷信仰”也正是出于對(duì)電子個(gè)性消費(fèi)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的屈服。

從來(lái)時(shí)勢(shì)造英雄，走上神壇的IT商業(yè)英雄們，莫不概是其適合的思維秉性，套上了合適的商業(yè)模式，遇上了適合的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段。