在天才少年們歡樂(lè)的硅谷，年過(guò)六旬的約翰·錢(qián)伯斯越來(lái)越像一個(gè)異數(shù)，他領(lǐng)導(dǎo)下的老牌技術(shù)公司思科在20年時(shí)間里一直表現(xiàn)出色—除了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅那幾年，但現(xiàn)在，對(duì)于它來(lái)說(shuō)，好像2001年又回來(lái)了。

7月18日，思科發(fā)布公告：將裁員約6500人，從而每年削減近10億美元的成本，裁員人數(shù)占思科全體員工的9%。思科還計(jì)劃將機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人，這意味著思科裁員規(guī)模將達(dá)到史無(wú)前例的1.15萬(wàn)人，占公司全部員工的16%。

思科的上一輪大規(guī)模裁員發(fā)生在2001年，那年3月錢(qián)伯斯做出裁員8500人的決定，這占當(dāng)時(shí)思科全部員工的18%。思科的股價(jià)從80美元跌至10美元。那次裁員是錢(qián)伯斯“神話”的重要組成部分，之后，思科走出電信業(yè)廢墟，成為美國(guó)乃至全球技術(shù)企業(yè)復(fù)蘇的象征。10年后這一幕重演：自詡“快速行動(dòng)主義者”的錢(qián)伯斯再啟裁員機(jī)器。

如果歷史真有輪回，錢(qián)伯斯這一輪的斷腕與聚焦將會(huì)把思科重新帶回健康增長(zhǎng)的軌道，這將讓他度過(guò)在思科長(zhǎng)達(dá)16年CEO生涯的第二次劫數(shù)。但這一切并不容易假設(shè)。思科今天的尷尬局面，正肇始自錢(qián)伯斯在10年前啟動(dòng)的那場(chǎng)變革，不幸的種子也在那時(shí)埋下。

這是思科一系列難度極高的收購(gòu)與整合的開(kāi)始—2003年，思科收購(gòu)家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商；2005年收購(gòu)有線電視機(jī)頂盒領(lǐng)先廠商；2009年收購(gòu)了低價(jià)Flip相機(jī)廠商。這讓它的收購(gòu)?fù)黄屏艘酝荚趶?qiáng)化其路由器與交換機(jī)產(chǎn)品的局限，進(jìn)入家庭消費(fèi)端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)。思科還同時(shí)在視頻領(lǐng)域大舉擴(kuò)張，在2001年收購(gòu)硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開(kāi)發(fā)商之后，又在2006年推出視頻會(huì)議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，2007年底又收購(gòu)另一家視頻會(huì)議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門(mén)。2009年底，思科再度收購(gòu)一家視頻會(huì)議設(shè)備公司騰博。

在當(dāng)前的重組中，上述的業(yè)務(wù)大部分都成了犧牲品，只剩下龐大且昂貴的網(wǎng)真它是思科自己研發(fā)的視頻會(huì)議系統(tǒng)，具備將兩個(gè)不同地點(diǎn)的會(huì)議情景通過(guò)視頻屏幕完整拼貼在一起的效果，讓你幾乎以為和對(duì)方同處一室。但它在網(wǎng)絡(luò)帶寬資源有限的國(guó)家和地區(qū)很難應(yīng)用。另一方面，華為和惠普等公司已推出類(lèi)似產(chǎn)品，價(jià)格僅是思科網(wǎng)真的幾分之一。

如果認(rèn)為思科擴(kuò)張是錯(cuò)的，那也會(huì)失之輕佻。但顯然它每次都會(huì)踩錯(cuò)步點(diǎn)—當(dāng)它信誓旦旦地宣布進(jìn)軍某個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，在產(chǎn)品、價(jià)格、市場(chǎng)環(huán)境的判斷上，它至少有一方面會(huì)選擇性失聰。

以視頻聊天系統(tǒng)Umi為例，它確實(shí)具備一流的技術(shù)和用戶體驗(yàn)，但它的那枚599美元的價(jià)格標(biāo)簽卻讓人望而卻步，因?yàn)橐曨l服務(wù)的技術(shù)壁壘已降至最低，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商都可以提供這項(xiàng)功能，而且完全免費(fèi)。但如果降價(jià)，就會(huì)有更多企業(yè)級(jí)客戶選擇將Umi應(yīng)用于企業(yè)級(jí)視頻通訊，從而影響到網(wǎng)真和WebEx系統(tǒng)的銷(xiāo)售。

這樣的例子也發(fā)生在Linksys和Scientific-Atlanta等產(chǎn)品上，通常人們都能在市場(chǎng)上找到價(jià)格更低的替代品。Pure Digital Technologies則更是踩到了雷區(qū)思科試圖讓它成為一個(gè)智能的圖像拍攝和分享裝置，但智能手機(jī)的快速普及在當(dāng)時(shí)已成為共識(shí)。

思科在另一些領(lǐng)域的擴(kuò)張則動(dòng)搖了根基：2009年，它殺入自己構(gòu)建的“統(tǒng)一計(jì)算”市場(chǎng)，試圖向客戶提供全套服務(wù)器、數(shù)據(jù)中心和虛擬化系統(tǒng)等產(chǎn)品，這就讓過(guò)去與它合作的服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心廠商IBM和惠普等站到了它的對(duì)立面。其結(jié)果不言而喻IBM轉(zhuǎn)而開(kāi)始貼牌銷(xiāo)售思科競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Juniper的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而惠普則直接收購(gòu)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備廠商3Com，從服務(wù)器端殺入網(wǎng)絡(luò)設(shè)備端，這讓思科每年都會(huì)損失數(shù)十億美元的銷(xiāo)售額。

錢(qián)伯斯太樂(lè)觀了，他以為新業(yè)務(wù)能夠迅速?gòu)浹a(bǔ)這種損失。但殊不知惠普反向殺到思科心臟地帶的路徑反而更順暢，因?yàn)樵谒伎茖で髷U(kuò)張的過(guò)程中，其在傳統(tǒng)交換機(jī)、路由器和通信設(shè)備領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)已逐漸被3Com和華為等趕上，且早已進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)階段。

以華為為例，這個(gè)在2003年被思科斥為“小偷”的公司在云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心結(jié)合等領(lǐng)域已趕超思科，躋身全球一線供應(yīng)商之列；而戴爾、惠普和甲骨文等也都將云計(jì)算與海量數(shù)據(jù)中心解決方案作為重點(diǎn)。而思科在2009年進(jìn)入數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域時(shí)，“云計(jì)算”并未被提升到足夠重要的高度。直到此次重組，錢(qián)伯斯才終于宣布“支持協(xié)作、數(shù)據(jù)中心、云轉(zhuǎn)變和視頻架構(gòu)”的擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將成為思科聚焦的核心。

合作伙伴化友為敵、核心技術(shù)沒(méi)有方向、價(jià)格戰(zhàn)被動(dòng)、新興業(yè)務(wù)節(jié)奏錯(cuò)亂且失焦……種種狀況導(dǎo)致了思科現(xiàn)在的局面。而另一方面，錢(qián)伯斯還必須為他在10年前的組織架構(gòu)“改革”埋單。

只是當(dāng)一家公司面臨核心優(yōu)勢(shì)流失、新興業(yè)務(wù)拓展失利的狀況，解決方案竟然是再度裁員，讓核心業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)重新走回老路，重新面對(duì)那些現(xiàn)在已經(jīng)變得更兇悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有比這更糟糕的辦法么？

思科告訴我們：

技術(shù)很重要嗎？

很重要，這會(huì)讓你創(chuàng)造一流的產(chǎn)品。

一流產(chǎn)品就一定贏嗎？

不一定。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手免費(fèi)，并且搶了自己賺錢(qián)產(chǎn)品的生意。

產(chǎn)品線規(guī)劃從哪里來(lái)？

技術(shù)當(dāng)然重要，但市場(chǎng)需求更根本。

市場(chǎng)需求判斷該由誰(shuí)做出？

CEO？可能是，但更重要的是把握需求的觸角是敏銳并且有效的。

為什么錢(qián)伯斯這個(gè)CEO現(xiàn)在看起來(lái)一團(tuán)糟？

對(duì)能力的自信，對(duì)需求的緊張，還有，他老了。