在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個(gè)左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。但如果不能認(rèn)清自己的核心所在，不能了解自己的比較優(yōu)勢(shì)，不能發(fā)現(xiàn)時(shí)代的趨勢(shì)，怎樣的努力都只能帶來(lái)不幸的結(jié)果。
輝煌一時(shí)，思科這個(gè)兩位教師發(fā)展起來(lái)的一代帝國(guó)，曾經(jīng)一度超過(guò)微軟公司坐上IT企業(yè)第一把交椅。更難得的是不驕不躁，認(rèn)識(shí)到新時(shí)代的精神，開(kāi)始轉(zhuǎn)型之路，花費(fèi)數(shù)十億美元收購(gòu)了WebEx、Tandberg以及Flip等企業(yè)，甚至在最新興的社交網(wǎng)站領(lǐng)域，思科也收購(gòu)了Utah Street Networks的資產(chǎn)社交網(wǎng)站Tribe.net。這一系列的收購(gòu)預(yù)示著思科的不斷轉(zhuǎn)變，我們似乎可以聽(tīng)到約翰？錢伯斯晚上做夢(mèng)時(shí)忍不住發(fā)出的笑聲，然而，好景不長(zhǎng)，今年中旬，在宣布停止開(kāi)發(fā)Flip攝像機(jī)產(chǎn)品和Eos社交平臺(tái)之后，思科繼而裁員6500人，并出售一家墨西哥工廠。而思科的管理與業(yè)務(wù)部門重組成了其最新的改革舉措。
這讓我們想起了百年象尊IBM，在一百多年的發(fā)展時(shí)間里經(jīng)歷過(guò)多次充足轉(zhuǎn)型，每次都是該企業(yè)邁向更大的輝煌。這讓一路做大的思科顯得相形見(jiàn)絀，步履蹣跚之中，顯出在新市場(chǎng)面前的力不從心。
那么，究竟是什么讓思科在轉(zhuǎn)型之中頻頻露底，畫(huà)虎不成反類犬，竟從全球市值第一的公司，淪落到頻頻出賣名下資產(chǎn)的地步呢？一次一次的收購(gòu)到底給思科帶來(lái)了什么？思科CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）寫(xiě)道：“正如我所說(shuō)的，我們的戰(zhàn)略很好，但執(zhí)行力不行”。
帝國(guó)的崩潰
在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個(gè)左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。思科曾經(jīng)聲稱其保持了12%至17%的年增長(zhǎng)目標(biāo)，但事實(shí)上，過(guò)分?jǐn)U大的業(yè)務(wù)最終帶來(lái)的就是思科管理注意力的大范圍分散，同時(shí)，伴隨其核心業(yè)務(wù)路由和交換市場(chǎng)則已接近飽和增長(zhǎng)放緩，最終結(jié)果自然是思科企業(yè)凝聚力的下降和生產(chǎn)力的下滑，這也分明表現(xiàn)出思科的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型從未轉(zhuǎn)化成收入。
目前，除卻Flip攝像機(jī)產(chǎn)品之外，思科已經(jīng)裁掉了550個(gè)工作崗位，并且合并了其貢獻(xiàn)微薄的Linksys家庭網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，但思科的發(fā)展前景仍逼使其進(jìn)行更徹底的改革。
轉(zhuǎn)過(guò)頭看會(huì)跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有條的剝除其硬件業(yè)務(wù)：2002年放棄磁盤(pán)存儲(chǔ)的20%份額市場(chǎng)，出售給日立；2005年向聯(lián)想出售PC業(yè)務(wù)；2007年商業(yè)用打印機(jī)則被打包賣給了日本理光。尾大不掉的業(yè)務(wù)部門被一一分流，IBM有了充足的人力和資金在頂級(jí)銀行流通風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目進(jìn)行投入和產(chǎn)出。通過(guò)郭士納“電子業(yè)務(wù)，應(yīng)需而變”的策略，面向市場(chǎng)，以客戶為中心，保障經(jīng)銷商的軟件產(chǎn)品和解決方案銷售的全面，順應(yīng)市場(chǎng)需求，使得IBM良好的利潤(rùn)率。
多年的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)曾令I(lǐng)BM由開(kāi)放式的Thinkpad宗師變成了一路封閉官僚作風(fēng)的古老碉堡。然而再次向市場(chǎng)打開(kāi)心扉之后，IBM重新投入了“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，甚至承諾其向結(jié)構(gòu)信息標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)組織（OASIS ）捐贈(zèng)的專利也對(duì)其它廠商免費(fèi)開(kāi)放。有著開(kāi)放的心態(tài)，使得IBM重新掌握了市場(chǎng)的需求和同行的狀態(tài)，知己知彼，能夠以自身最大優(yōu)勢(shì)適應(yīng)市場(chǎng)最大需求，及時(shí)占取高附加值的產(chǎn)品市場(chǎng)，而這些都是思科在一系列為了轉(zhuǎn)型進(jìn)行的收購(gòu)中所忽視的問(wèn)題。
各個(gè)擊破的反作用力
或許出于對(duì)視頻的異樣癡迷，不知是否錢伯斯也是一位好攝之徒，但Flip攝像機(jī)的Pure Digital Technologies公司的收購(gòu)自然而然卻帶來(lái)了不良后果。
事實(shí)上，轉(zhuǎn)型固然必要，利用自身本來(lái)優(yōu)勢(shì)卻是不可或缺的，否則進(jìn)入全新領(lǐng)域，無(wú)論是誰(shuí)也會(huì)丈二金剛很久。據(jù)美國(guó)科技雜志《快公司》（Fast Company）報(bào)道，思科標(biāo)價(jià)30萬(wàn)美元的網(wǎng)真系統(tǒng)是思科2008年增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品。而思科收購(gòu)的公司連接了思科成功的家用技術(shù)產(chǎn)品線和思科迅速增長(zhǎng)的企業(yè)視頻技術(shù)。
由于能拍攝和分享視頻的智能手機(jī)興起，F(xiàn)lip攝像機(jī)變得不再適應(yīng)普通消費(fèi)者的需求，這一點(diǎn)同樣為普通消費(fèi)者可以觀察得到，而身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻在此時(shí)不能及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)馬頭，委實(shí)令人有所不解。
錢伯斯認(rèn)為是注意力的分散帶來(lái)了第二財(cái)季的令人不滿。事實(shí)上每個(gè)大公司都在進(jìn)行不同方面的同步發(fā)展。然而為何獨(dú)有思科造成這種情況，簡(jiǎn)單的歸結(jié)于注意力分散，對(duì)于公司的數(shù)萬(wàn)員工顯然是一種侮辱。當(dāng)然，我們可以解釋為錢伯斯一人總攬全局，難能面面俱到，作為世界前十的大型IT公司，這仍然是一種不可思議的解釋。
輝煌一時(shí)，思科這個(gè)兩位教師發(fā)展起來(lái)的一代帝國(guó)，曾經(jīng)一度超過(guò)微軟公司坐上IT企業(yè)第一把交椅。更難得的是不驕不躁，認(rèn)識(shí)到新時(shí)代的精神，開(kāi)始轉(zhuǎn)型之路，花費(fèi)數(shù)十億美元收購(gòu)了WebEx、Tandberg以及Flip等企業(yè)，甚至在最新興的社交網(wǎng)站領(lǐng)域，思科也收購(gòu)了Utah Street Networks的資產(chǎn)社交網(wǎng)站Tribe.net。這一系列的收購(gòu)預(yù)示著思科的不斷轉(zhuǎn)變，我們似乎可以聽(tīng)到約翰？錢伯斯晚上做夢(mèng)時(shí)忍不住發(fā)出的笑聲，然而，好景不長(zhǎng)，今年中旬，在宣布停止開(kāi)發(fā)Flip攝像機(jī)產(chǎn)品和Eos社交平臺(tái)之后，思科繼而裁員6500人，并出售一家墨西哥工廠。而思科的管理與業(yè)務(wù)部門重組成了其最新的改革舉措。
這讓我們想起了百年象尊IBM，在一百多年的發(fā)展時(shí)間里經(jīng)歷過(guò)多次充足轉(zhuǎn)型，每次都是該企業(yè)邁向更大的輝煌。這讓一路做大的思科顯得相形見(jiàn)絀，步履蹣跚之中，顯出在新市場(chǎng)面前的力不從心。
那么，究竟是什么讓思科在轉(zhuǎn)型之中頻頻露底，畫(huà)虎不成反類犬，竟從全球市值第一的公司，淪落到頻頻出賣名下資產(chǎn)的地步呢？一次一次的收購(gòu)到底給思科帶來(lái)了什么？思科CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）寫(xiě)道：“正如我所說(shuō)的，我們的戰(zhàn)略很好，但執(zhí)行力不行”。
帝國(guó)的崩潰
在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個(gè)左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。思科曾經(jīng)聲稱其保持了12%至17%的年增長(zhǎng)目標(biāo)，但事實(shí)上，過(guò)分?jǐn)U大的業(yè)務(wù)最終帶來(lái)的就是思科管理注意力的大范圍分散，同時(shí)，伴隨其核心業(yè)務(wù)路由和交換市場(chǎng)則已接近飽和增長(zhǎng)放緩，最終結(jié)果自然是思科企業(yè)凝聚力的下降和生產(chǎn)力的下滑，這也分明表現(xiàn)出思科的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型從未轉(zhuǎn)化成收入。
目前，除卻Flip攝像機(jī)產(chǎn)品之外，思科已經(jīng)裁掉了550個(gè)工作崗位，并且合并了其貢獻(xiàn)微薄的Linksys家庭網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，但思科的發(fā)展前景仍逼使其進(jìn)行更徹底的改革。
轉(zhuǎn)過(guò)頭看會(huì)跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有條的剝除其硬件業(yè)務(wù)：2002年放棄磁盤(pán)存儲(chǔ)的20%份額市場(chǎng)，出售給日立；2005年向聯(lián)想出售PC業(yè)務(wù)；2007年商業(yè)用打印機(jī)則被打包賣給了日本理光。尾大不掉的業(yè)務(wù)部門被一一分流，IBM有了充足的人力和資金在頂級(jí)銀行流通風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目進(jìn)行投入和產(chǎn)出。通過(guò)郭士納“電子業(yè)務(wù)，應(yīng)需而變”的策略，面向市場(chǎng)，以客戶為中心，保障經(jīng)銷商的軟件產(chǎn)品和解決方案銷售的全面，順應(yīng)市場(chǎng)需求，使得IBM良好的利潤(rùn)率。
多年的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)曾令I(lǐng)BM由開(kāi)放式的Thinkpad宗師變成了一路封閉官僚作風(fēng)的古老碉堡。然而再次向市場(chǎng)打開(kāi)心扉之后，IBM重新投入了“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，甚至承諾其向結(jié)構(gòu)信息標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)組織（OASIS ）捐贈(zèng)的專利也對(duì)其它廠商免費(fèi)開(kāi)放。有著開(kāi)放的心態(tài)，使得IBM重新掌握了市場(chǎng)的需求和同行的狀態(tài)，知己知彼，能夠以自身最大優(yōu)勢(shì)適應(yīng)市場(chǎng)最大需求，及時(shí)占取高附加值的產(chǎn)品市場(chǎng)，而這些都是思科在一系列為了轉(zhuǎn)型進(jìn)行的收購(gòu)中所忽視的問(wèn)題。
各個(gè)擊破的反作用力
或許出于對(duì)視頻的異樣癡迷，不知是否錢伯斯也是一位好攝之徒，但Flip攝像機(jī)的Pure Digital Technologies公司的收購(gòu)自然而然卻帶來(lái)了不良后果。
事實(shí)上，轉(zhuǎn)型固然必要，利用自身本來(lái)優(yōu)勢(shì)卻是不可或缺的，否則進(jìn)入全新領(lǐng)域，無(wú)論是誰(shuí)也會(huì)丈二金剛很久。據(jù)美國(guó)科技雜志《快公司》（Fast Company）報(bào)道，思科標(biāo)價(jià)30萬(wàn)美元的網(wǎng)真系統(tǒng)是思科2008年增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品。而思科收購(gòu)的公司連接了思科成功的家用技術(shù)產(chǎn)品線和思科迅速增長(zhǎng)的企業(yè)視頻技術(shù)。
由于能拍攝和分享視頻的智能手機(jī)興起，F(xiàn)lip攝像機(jī)變得不再適應(yīng)普通消費(fèi)者的需求，這一點(diǎn)同樣為普通消費(fèi)者可以觀察得到，而身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻在此時(shí)不能及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)馬頭，委實(shí)令人有所不解。
錢伯斯認(rèn)為是注意力的分散帶來(lái)了第二財(cái)季的令人不滿。事實(shí)上每個(gè)大公司都在進(jìn)行不同方面的同步發(fā)展。然而為何獨(dú)有思科造成這種情況，簡(jiǎn)單的歸結(jié)于注意力分散，對(duì)于公司的數(shù)萬(wàn)員工顯然是一種侮辱。當(dāng)然，我們可以解釋為錢伯斯一人總攬全局，難能面面俱到，作為世界前十的大型IT公司，這仍然是一種不可思議的解釋。