今天可能大家都聽到了LinkedIn被微軟263億美元收購的消息，一個接近溢價50%的offer，把世界上第一大職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)、也是世界上第二大的SaaS(軟件即服務(wù))的廠商融入到微軟的迅速崛起的商業(yè)云戰(zhàn)略中。很多朋友會問，為什么過往LinkedIn會有這么高的估值，為什么微軟會溢價50%收購LinkedIn。很多朋友問我，“一個社交網(wǎng)絡(luò)值嗎？”“價格是高了，還是低了？”
其實事務(wù)的核心往往很簡單，并購、估值、溢價的本源就是“增長”。微軟收購LinkedIn在某種程度上說，是通過并購來獲得進(jìn)一步增長。非常重要的一點，LinkedIn在過去6年間從一個7000萬左右年營收的企業(yè)，一下子增長至30億美元營業(yè)額的企業(yè)，五年業(yè)務(wù)增長超過40倍。這種增長速度在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域里面是驚人的。
6年多以前，我第一次在LinkedIn的公司例會上聽到彼得·德魯克的一句話，他說：如果一個事情，你不能衡量它的話，那么你就不能增長它。這句話的核心理念沉淀出了LinkedIn的企業(yè)價值觀。增長帶動數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)帶動變現(xiàn)，變現(xiàn)進(jìn)一步促進(jìn)增長。而且這種文化折射出硅谷里面蔓延的精益創(chuàng)業(yè)的文化，即創(chuàng)業(yè)公司必須要做三件事——Build(建立)、Measure(衡量)、Learn(學(xué)習(xí))。這句話在過去的6年間不斷得到驗證，不斷通過各種各樣的方式在產(chǎn)品，運(yùn)營，銷售，市場推廣等各個領(lǐng)域得到大規(guī)模的實踐。
很多人曾經(jīng)懷疑LinkedIn的估值過高，實際上華爾街給予LinkedIn的估值，基于很多非常基礎(chǔ)的指標(biāo)。其中一個重要的公式就是獲客成本(CAC)和用戶生命周期價值(LTV)之間的關(guān)系，LinkedIn獲取企業(yè)客戶的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通的SaaS競爭對手。比如說我們曾經(jīng)打造的整個銷售線索數(shù)據(jù)系統(tǒng)，客戶成功分析系統(tǒng)，市場營銷數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，產(chǎn)品分析系統(tǒng)等等讓各個部門做到完全數(shù)據(jù)分析驅(qū)動。這里的直接結(jié)果就是，LinkedIn對比普通運(yùn)營良好的SaaS企業(yè)，她的CAC／LTV比值，一般只有競爭對手的一半左右。銷售和市場的總cost，比競爭對手或同類型的公司低一倍以上。這就讓整個的公司增長在同等資源支持下要快好幾倍。
(圖片來源自www.tomtunguz.com對LinkedIn的S1分析)因為大量的客戶都是企業(yè)級客戶，LinkedIn的企業(yè)級客戶銷售效率是業(yè)內(nèi)最佳公司之一。其中的數(shù)據(jù)驅(qū)動整個的變現(xiàn)團(tuán)隊(銷售，市場，運(yùn)營，產(chǎn)品)用超快的速度獲取了客戶，最有效率的減少了用戶的流失，同時在單位時間內(nèi)，在既有客戶上有效率的變現(xiàn)和增長。這是華爾街一直給予LinkedIn較高估值的核心原因。
LinkedIn早期的變現(xiàn)戰(zhàn)爭
數(shù)據(jù)是LinkedIn增長戰(zhàn)略里面一個很重要的環(huán)節(jié)，無論在產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)運(yùn)營里面，數(shù)據(jù)都是一個很重要的環(huán)節(jié)。LinkedIn是2002年底成立的，2003年業(yè)務(wù)框架基本上設(shè)計完成，成立早期它就已經(jīng)把用戶數(shù)據(jù)和變現(xiàn)的框架講得很清楚了。
整體戰(zhàn)略就是這三個圓圈，第一個是用戶的增長、使用和活躍度，第二個是產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，然后數(shù)據(jù)變現(xiàn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)變現(xiàn)和增長，再次促進(jìn)用戶使用，產(chǎn)生數(shù)據(jù)，變現(xiàn)，使用，增長，數(shù)據(jù)變現(xiàn)。
哈弗曼(LinkedIn創(chuàng)始人&CEO)設(shè)計LinkedIn戰(zhàn)略的時候，他收集大量的用戶信息，想了三種變現(xiàn)方式。
第一種，通過用戶的基本信息來變現(xiàn)，比如說公司發(fā)布職位。
第二種，用戶數(shù)量增長到一定程度的時候，有B2B企業(yè)投廣告。
第三種，當(dāng)有大量人的信息以后，公司的獵頭會用這個平臺來找候選人。
變現(xiàn)的方式他也想得很清楚，但并沒有在第一天就去做，他核心關(guān)注的是用戶體驗和使用度，是整體的增長，增長產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，他從數(shù)據(jù)里學(xué)習(xí)，未來才做變現(xiàn)。
LinkedIn在只有1萬用戶的時候就開始用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。早期的時候，第一批用戶獲取就完全靠創(chuàng)始人冷啟動，所有的聯(lián)合創(chuàng)始人和最早期的10個員工，每個人需要拉500個朋友進(jìn)來，這就是他獲取的第一批1萬個用戶。
之后，招來第一個產(chǎn)品經(jīng)理，開始做下一輪的增長，從1萬到2萬5千，這段時間他們?nèi)ビ^測兩個渠道，一個是電子郵件，一個是搜索：
LinkedIn剛出來創(chuàng)始團(tuán)隊都有一些光環(huán)，所以會有用戶主動搜索LinkedIn或者搜索人。我們從數(shù)據(jù)里發(fā)現(xiàn)，從SEO的渠道里進(jìn)來的用戶，比電子郵件邀請進(jìn)來的人數(shù)量差不多，但在產(chǎn)品平臺上的活躍度要高3倍。這是之前沒有想到過的，于是做了一個決定：如果要獲取同樣數(shù)量的用戶，他們更愿意投入資源在使用頻次更高、更愿意把時間花在這里的，所以，放棄低活躍的用戶，專注活躍的用戶。
我認(rèn)為，這是他的產(chǎn)品戰(zhàn)略執(zhí)行層面里面第一個事情正確做的事情。
創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從什么時候開始關(guān)注數(shù)據(jù)？
Greylock也是投資人，以前是Pinterest的產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)時增長速度非常快，每年他們都是幾倍的增長，他總結(jié)出來一套框架，在產(chǎn)品整個生命周期里面，創(chuàng)始人在什么時候應(yīng)該對數(shù)據(jù)敏感。
在產(chǎn)品最早期，不需要太多數(shù)據(jù)，憑借創(chuàng)始人的直覺，產(chǎn)品經(jīng)理的直覺，做決策占很大的比例。但是到后來的話，數(shù)據(jù)化運(yùn)營就越來越重要了，一個人在賭場里面不可能永遠(yuǎn)的贏，一個團(tuán)隊不斷變大的話，不可能所有的員工都有直覺決策力，到未來以后數(shù)據(jù)來驅(qū)動決策能保證效率。
數(shù)據(jù)會告訴你很多信號，這些信號讓你有一個標(biāo)準(zhǔn)，可促進(jìn)增長的空間，你帶著假設(shè)迅速的驗證。我們現(xiàn)在還在持續(xù)的優(yōu)化，今天我們變成20%多的轉(zhuǎn)化率了。
對數(shù)據(jù)的敏感度和判斷力是可以通過日積月累培養(yǎng)的。
LinkedIn的CEO每天早晨是五點半、六點就起床，發(fā)大量的郵件，為什么搜索效率增加了，為什么昨天廣告營收是這樣的，產(chǎn)品經(jīng)理就跟著起床，全公司的數(shù)據(jù)分析就跟著起床，全公司運(yùn)營人就跟著起床。到后來，我們說全公司最好的分析師是誰，是CEO，他對所有的數(shù)據(jù)了若執(zhí)掌。2014年，我邀請他去我們組里做一次分享，大家問他，你每天看那么多文件不煩嗎？他說，對他來說不是一個報表，像一張熱力圖一樣，他一看就有感覺了，就知道問題在哪兒。而且到后來數(shù)據(jù)已經(jīng)變成了他的一種感覺，對數(shù)據(jù)的直覺和對產(chǎn)品的深入使用，令他很快就定位到問題所在。這也是為什么LinkedIn的NetIncome，會比很多虧損的SaaS企業(yè)在財務(wù)報表上面好得多的一個原因。這又再次推動LinkedIn估值的提高。
(圖片來源自www.tomtunguz.com對LinkedIn的S1分析)如果全公司只做一件事的話，這件事是什么？
LinkedIn每年反復(fù)要去問的一個問題是：如果只有一件事全公司要做的話，是什么？得用數(shù)字來證明的：一星期內(nèi)加到5個聯(lián)系人的用戶，他們的留存／使用頻度／停留時間是那些沒有加到5個聯(lián)系人的用戶的三倍到五倍，這是他們找到的驅(qū)動增長的魔法數(shù)字。
但是當(dāng)時這樣的人非常非常少，于是他們在產(chǎn)品各個入口都增加社交關(guān)系。LinkedIn還有一個上傳地址簿的功能，還給你推薦哪些人你可能認(rèn)識，同時把這些功能點放在各個產(chǎn)品頁面的入口。
LinkedIn最早的時候并不知道為什么增加社交關(guān)系會產(chǎn)生那么大的留存度，我們分析了起碼有兩三百個各種不同的指標(biāo)，最后沒有任何一個指標(biāo)能告訴我們，就是因為這個原因。
可是加權(quán)以后的結(jié)果是這些用戶在上面花了很多時間，間接就成為變現(xiàn)的可能。但是產(chǎn)品經(jīng)理就把非常復(fù)雜的問題簡化，讓所有的東西都關(guān)注這一個點：關(guān)注這個魔法數(shù)字，讓更多的用戶在第一周里加到5個聯(lián)系人。于是，當(dāng)時增長速度是非常快的。
數(shù)據(jù)驅(qū)動應(yīng)該成為企業(yè)文化
數(shù)據(jù)驅(qū)動首要的第一點是，CEO要認(rèn)識到它的價值；第二點，我們需要基本的框架和方法論，框架很簡單，就是三個，有個idea迅速落地，進(jìn)行驗證，進(jìn)入下一次閉環(huán)；第三點，必須要變成一種數(shù)據(jù)文化。
在LinkedIn全公司都有這樣一種數(shù)據(jù)文化：
產(chǎn)品部門：雖然今天有4億用戶，但是從1萬到2萬5千個用戶的時候就開始用數(shù)據(jù)分析。例如2004年發(fā)現(xiàn)不同渠道來的用戶活躍度不一樣，決定做更活躍的用戶。
客戶服務(wù)：利用用戶的使用數(shù)據(jù)判斷哪個客戶會流失。例如使用度下降的客戶會流失，客服每天觀察各個客戶公司的指標(biāo)，及時跟進(jìn)聯(lián)系客戶增加留存。
銷售部門：95%以上的銷售每個星期都在用用戶行為數(shù)據(jù)，判斷哪一家公司有購買服務(wù)的可能。他們對每一個客戶進(jìn)行數(shù)據(jù)應(yīng)用量的排名，根據(jù)使用度高、使用頻次多、上次距離近等各種因素進(jìn)行排序，銷售團(tuán)隊客戶服務(wù)團(tuán)隊會有針對性的互動。智能預(yù)測客戶流失，客戶需求，為銷售人員，客服人員提供協(xié)助。
市場部門：用數(shù)據(jù)每周都會優(yōu)化廣告投放，價格變動，電子郵件營銷，線下活動效果的衡量來促進(jìn)營業(yè)額的提升。
過去很多年，在美國的生活是很舒服的，我之所以從LinkedIn離開，是因為我們親身感受數(shù)據(jù)驅(qū)動的力量。2010年的時候我們做了銷售分析，把公司按照使用度來排名，讓銷售就盯最活躍的和最不活躍的五個用戶，當(dāng)時給LinkedIn帶來超過200%以上的增長。
數(shù)據(jù)驅(qū)動對變現(xiàn)有多重要？
創(chuàng)業(yè)時，首先你要有一個很好的概念，讓他迅速地落地，然后我們用數(shù)據(jù)去證明它是不是有效率。現(xiàn)在流量越來越貴，所以，我們需要通過迅速循環(huán)的方法，用數(shù)據(jù)來證明我們做的事是有效果的，這種效果可以很快地疊加和堆積，形成未來的增長，這就是精益創(chuàng)業(yè)的核心。
舉個例子，網(wǎng)站用戶注冊，大家都在做，但這里面有很多的坑。LinkedIn優(yōu)化了好幾年，非常小的改動，就能帶來幾何倍數(shù)的變化。
GrowingIO的用戶注冊步驟是三個頁面，有一段時間，我們的最終注冊轉(zhuǎn)化率是7.7%，聽上去8%和15%又能怎么樣呢？但是很多東西要看細(xì)節(jié)，我們當(dāng)時把這個注冊轉(zhuǎn)化率通過瀏覽器做了一個分群，發(fā)現(xiàn)用Chrome的人注冊成功率是12%，用IE的注冊成功率是1%。
因為我們用了一套新的Java的框架，在老版windows瀏覽器里得不到支持。因此我們接下來只要提高IE的注冊成功率，就可以把整體的成功率提高。
在數(shù)據(jù)分析之前，我們其實查過很多文獻(xiàn)，普通一個SaaS軟件的話，基本上從訪客到最后成功的注冊應(yīng)該是5%左右，我們當(dāng)時覺得7%還挺好，但實際上很多人想進(jìn)來，想買東西都買不了，因為他根本堵在中間了。
數(shù)據(jù)有巨大的價值，這是我們創(chuàng)業(yè)GrowingIO的原因。它對很多企業(yè)都有好處，他不只是對大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實，小企業(yè)沒有那么多資源和時間，更需要工具化。今天是工具化的時代，如何很快的用工具來實現(xiàn)價值，是一個核心的競爭力的體現(xiàn)。