文/王玲（微信公眾號：培訓雜志，作者系華為公司前人力資源部招聘調配部副部長）

華為之所以在國內和國際市場表現優(yōu)秀，并形成堅強的團隊戰(zhàn)斗力，其干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標準，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調配部副部長，這篇文章詳細介紹了華為干部選拔的標準、程序和獨特做法。

1、華為的干部選拔標準

華為建立了一套標準化的干部選拔標準。在華為不同的業(yè)務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內容。

▲ 核心價值觀是基礎

對這個大家應該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價值觀主要是三個內容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當然這是通過關鍵事件，來對價值觀進行判斷。

▲ 品德與作風是底線

在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 績效是必要條件和分水嶺

大家應該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學歷、工作經歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認可的績效？有3條標準。第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。

在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

▲ 能力是關鍵成功要素

對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據崗位不同的專有化的能力?？傊芰κ枪ぷ髦谐掷m(xù)展現出來關鍵的績效行為，成功的實踐經驗是對能力的驗證。

首先，華為會有一個共同的能力標準，就是對于干部而言，我們的領導力的要求。華為從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領導力模型。

領導力模型包括3個方面的內容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關鍵素質，這9項關鍵素質后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。

對于領導力素質的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領導力模型都進行的深入系統(tǒng)。

為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業(yè)的方法，其實在華為的領導力模型建模的項目過程當中，就卷入了很多業(yè)務干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。

不管是人力資源、財務管理、供應鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會有大量的來自不同領域的業(yè)務干部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。

另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產生了更多認同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。

華為的干部9條經過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

2、華為的干部選拔程序

華為在干部選拔過程中間是采用三權分立的方式，這三個權利是：建議權、評議權和否決權。

準確地來說，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權叫評議權和審核權，第三個權叫否決權和彈劾權。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。其實在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。

第一個建議權，是由負責日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。

ST這個組織也就叫做經營管理團隊，它是由組織常設的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關的。

比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業(yè)務活動、業(yè)務事項。

AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。

AT的職權范圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調薪、股權發(fā)放等等。

建議權由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。

評議權和審核權這項中，評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來進行行使，也就是華為大學。

審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。

第三個權利是否決權和彈劾權。是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發(fā)展的組織來進行行使，實際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權和彈劾權。

3、華為的干部發(fā)展

華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調整、崗位的認知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領域進行發(fā)展的。華為叫做干部的資質型發(fā)展，對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉身計劃。

這個是來自于領導力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當中會進行7次轉身。

其中最關鍵的是從個人貢獻者到一線經理的角色轉變，在這個過程中，管理者的自我認知、能力和時間的分配，都必須要進行調整，才能夠適應新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉身的過程，也開發(fā)了相應的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。

4、華為干部選拔的獨特做法

▲ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

▲ 干部流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業(yè)務領域的歷練，綜合的管理素質、對業(yè)務以及端到端流程的理解都會很深刻。

▲ 干部是公司資源

華為堅決不允許干部板結，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。

提問1：華為干部建設中的最大困難是什么？

王玲：我覺得干部制度體系的建設，相對來講是比較容易的，真正困難的是在執(zhí)行的過程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結的問題。真正好的干部往往會被人為的藏起來，這個我相信在任何的組織、在任何的企業(yè)里面可能都會碰到這樣的問題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優(yōu)秀的干部、好的干部能夠為自己所用，可能就會有各種各樣的措施不讓更高層面的組織來發(fā)現，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優(yōu)秀的干部，能夠涌現出來。怎么樣能夠讓公司的高級領導能夠去識別和發(fā)現、認識這些基層的干部。

一些實際表現不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著或多或少的可用之處，對于了解他的領導來講，可能會覺得惋惜，或者說這里面也不排除一些個人關系等等，最終可能這個干部又會在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進行監(jiān)查。

我覺得華為的管理體系，個人非常佩服兩個方面：第一個就是華為管理體系的一致性；從70、90年代到現在，總共20多年的時間，華為管理基本上沒有大的反復。沒有說今天改明天拆，來來回回的變動系統(tǒng)。因此前瞻性的去進行頂層建設、頂層設計，并且堅定不移的執(zhí)行是華為管理的一個非常成功的地方。

第二個方面，我認為華為的這種機制的設計讓人佩服。譬如三權分立的機制，還有就是在選拔、評價人員，涉及到人員管理的過程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認為這種設計都是非常先進和前瞻的。

提問2：華為的人才梯隊是如何做的？

王玲：華為最初采用三級后備隊、四級后備隊這樣的方式來進行中低層和中高層的干部儲備。進行了一段時間之后，發(fā)現提前進行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進行了培訓之后，其實真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。

后來華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計劃的方式，也就是對于目標崗位來進行干部的儲備，是采用關鍵崗位群的方式。也就是說在華為公司內部的主要管理體系里面，每一個體系選擇了不多的崗位，來進行整個崗位群的儲備。譬如說在市場體系里面，就有大T部長和國家代表這兩個關鍵崗位。像國家代表崗位數會覆蓋上百個崗位，那么針對關鍵崗位來選拔人才。

有三級的后備崗位，通過這個過程，實際上是把在這些崗位上的任職者統(tǒng)一的作為后備資源池，當一個目標崗位出現空缺的時候，就可以從現在的，在這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，同時在能力方面也具備的人員，來進行選拔。

提問3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地？

王玲：我覺得不是什么問題。華為可能相對來講組織比較大、干部的數量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實是任何一個組織、任何一個企業(yè)都需要的。譬如說干部的選拔標準的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標準，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認為其他的組織也需要華為這樣的做法。

比如干部選拔的程序由什么組織來進行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過程當中會不會設置一些否決的環(huán)節(jié)等等，我認為這些都是共同的，還有包括像“千人計劃”這對于相對小一些的企業(yè)來講，可以做成人才盤點的方式，這也是可以移植的，總體來講，我覺得這些方法應該都是可以用的。