O2O從去年雙十一之后開始成為熱點(diǎn)，BAT等大佬一直紛紛布局，收購、并購、入股案例屢見不鮮，然而到現(xiàn)在成熟的模式還是沒有看到。我們不禁要問，為什么O2O做起來那么難，不就是線上線下搞到一起?

目前普遍認(rèn)為O2O模式的關(guān)鍵在于將PC端或移動(dòng)終端作為運(yùn)營平臺(tái)，通過這一平臺(tái)嫁接線下商家與消費(fèi)者。于是，互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭紛紛布局在線搜索、支付與線下傳統(tǒng)百貨、商場等進(jìn)行合作實(shí)現(xiàn)自身閉環(huán)。傳統(tǒng)零售業(yè)渴望借助線上引流，盤活線下實(shí)體。那么要實(shí)現(xiàn)真正的O2O現(xiàn)在還面臨哪些問題?

1、線上線下商業(yè)利潤矛盾

以前很多人看，覺得傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O很大的一個(gè)問題在于線下分銷商、加盟商與總部的利益矛盾。那么，我這里舉一個(gè)例子，我們來分析一下。

去年七匹狼開始做O2O，這里有三個(gè)數(shù)字，七匹狼主營服裝，七匹狼線下兩千多家店，他已經(jīng)有兩千多家店了，要做O2O容易吧，基礎(chǔ)好吧，但為什么就出問題呢。去年的七匹狼連續(xù)七年利潤最低，連續(xù)虧損高達(dá)2%，利潤下滑高達(dá)20%，去年至少關(guān)了500家店，當(dāng)然這不只是七匹狼一家，整個(gè)服裝行業(yè)都不容樂觀。

O2O不就是個(gè)工具吧，不就是做消費(fèi)形式嗎?不就是做運(yùn)營手段嗎?為什么七匹狼這樣的企業(yè)都做不成，缺資金嗎?不缺。用周少雄的話說他都不知道有資金要拿去折騰什么，不缺錢。缺人才嗎?不缺。他就怎么O不成呢。這里面有一個(gè)很大的叫利益矛盾。

七匹狼線下的所有這么多店，這個(gè)店是七匹狼自己的嗎?不是，是分銷商、經(jīng)銷商、代理商的。他們產(chǎn)品每年怎么做，春季開春季訂貨會(huì)，就是看你這個(gè)地方需要多少貨，給我下個(gè)訂單，下完單你定金打完就開始給你生產(chǎn)，你賣出去，賣不出去都是你的問題，他只負(fù)責(zé)把整個(gè)形象的營銷做好。于是2折、3折、甚至是1.8折給你出貨，你是干什么的，其實(shí)你就是個(gè)倒買倒賣，你還在做最原始的行為，你拉回去開了個(gè)七匹狼的專賣店，然后隔街也開了個(gè)七匹狼專賣店，你為了跟他競爭，他6.5折，你勢(shì)必6折，他說5折清倉，你4折起賣。

七匹狼說我們要開始O2O了，我們開設(shè)一個(gè)網(wǎng)站，我們賣七匹狼的服裝，為了性價(jià)比高我們今晚喊出2折，你在線上等著，我七匹狼晚上2折，你高不高興。高興啊，但是這個(gè)七匹狼號(hào)碼你能不能穿?你就跑到七匹狼線下實(shí)體店去，翻箱倒柜試穿了一遍，這件不錯(cuò)，買不買，現(xiàn)在5.5折，算一下880元，假設(shè)是2折更便宜，那就等著晚上上網(wǎng)買。于是你利用了線下的O，你就回到七匹狼官方網(wǎng)站交易，你就成功了，你買到了性價(jià)比不錯(cuò)的衣服，這是七匹狼的初衷吧，七匹狼的產(chǎn)品尾貨也賣出去了，七匹狼應(yīng)該很爽才對(duì)，但是接下來七匹狼就不爽了，他為什么不爽。

小A開了一個(gè)七匹狼專賣店，小B也開了一個(gè)，然后小C也開了一個(gè)，不巧的是七匹狼說每一個(gè)城市只有一家店，狼注定要相互殘殺，你們本來是冤家，不是好朋友，因?yàn)槟銈円偁??？凑l賣的好，最后總部還有返利。最后你們?nèi)齻€(gè)發(fā)現(xiàn)為什么最近進(jìn)七匹狼的店的人流這么大，但銷量這么慘淡呢，你們就商量，你們發(fā)現(xiàn)幾個(gè)現(xiàn)象，第一，這些人都來試我的衣服從來不跟我交易，為什么?原來七匹狼自己開了官網(wǎng)，來賣這個(gè)產(chǎn)品，所以就不爽了。

七匹狼搶了你的生意，他利用了你。你呢，也不爽，當(dāng)你不爽了，哪里有壓迫哪里就有反抗，你就會(huì)站起來。于是七匹狼在去年這些代理商、總經(jīng)銷也好都站起來了，叫圍剿七匹狼，就紛紛罷工不干，所以它就是這樣關(guān)掉的，所以七匹狼還想O，O的下去嗎?七匹狼又想要網(wǎng)上這塊的銷量，又不忍心把自己的利益分給別人，這是一個(gè)自動(dòng)的利益矛盾。對(duì)ABC來講你只利用了我的實(shí)體店，但沒有創(chuàng)造價(jià)值，我當(dāng)然不能讓你存在，這就叫商業(yè)的利潤矛盾，所以他們做不了O2O。

2、單一品牌無法實(shí)現(xiàn)更大更強(qiáng)的O2O

去年有一個(gè)朋友一起聊了很久，關(guān)于他想做鞋類的O2O，按他的話是，錢不少，但是不知道該怎么做，能不能做。后來我們得出結(jié)論，這事沒法做。為什么?假如我做了一個(gè)鞋品牌，就叫“逼格”吧，那我怎么做O2O我都只是一個(gè)單一品牌在O，消費(fèi)者的選擇空間不大，就注定做不大。光憑我一個(gè)“逼格”我做不成像阿里巴巴、京東這樣的綜合性大平臺(tái)，所以朋友最后放棄了，跑去搞投資去了。

那么這種模式就要向蘇寧和國美看齊，到蘇寧、國美買家電，品牌多不多，選擇多不多，他不是單一做海爾的客戶或者做美的的客戶，他做的是整個(gè)市場，但凡買家電的都可以在我這里買到。

3、電商一直站在傳統(tǒng)的對(duì)立面

那么講完上面的例子之后，你會(huì)認(rèn)為線上線下的利益矛盾是最大不可調(diào)和的矛盾，然而，我在接觸了這么久之后幡然醒悟，O2O最大的矛盾是內(nèi)部的矛盾。為什么傳統(tǒng)企業(yè)做不了互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)難以實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)實(shí)體。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維本就是兩個(gè)對(duì)立的觀點(diǎn)。有些人認(rèn)為，做O2O，找一幫做電商的和另一幫做實(shí)體的人來，內(nèi)部還是分成實(shí)體運(yùn)營和電商運(yùn)營，其實(shí)又回到了線上線下的矛盾。

做電商的認(rèn)為傳統(tǒng)實(shí)體的一切都太慢，產(chǎn)品周期慢，做事情流程太多，他們認(rèn)為通過互聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)。那么，干實(shí)體的則認(rèn)為做電商的根本就不懂線下，只會(huì)說空話，一切都是虛無。于是內(nèi)部先打的頭破血流。

電商與實(shí)體最大的不同在于思維方式的不同，談融合太難，頂多就是互相妥協(xié)，找到一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。

O2O促使傳統(tǒng)零售回歸產(chǎn)品和服務(wù)

特勞特在1969年提出定位理論的時(shí)候提出“商業(yè)競爭的本質(zhì)不是產(chǎn)品之爭，而是認(rèn)知之爭”。在中國以出口為主的制鞋產(chǎn)業(yè)，面對(duì)國際市場的萎縮，又加之來自主要市場國的反傾銷等貿(mào)易保護(hù)措施，要讓中國鞋長久被國外市場認(rèn)可，必須采取積極的應(yīng)對(duì)策略，促進(jìn)品牌升級(jí)，學(xué)習(xí)日本與韓國出口品牌而不是出口產(chǎn)品。

O2O在一線城市如火如荼，然而大家看不到的是二三線城市也開始悄然布局。廈門有一家新面世的企業(yè)叫萬鞋云商，已于9月6日開始線上線下試營業(yè)。我也抱著懷疑的心態(tài)去觀摩了其中一家店，這家體驗(yàn)店呢，與傳統(tǒng)鞋店有些不同，首先面積算是大的，1000多平米，干凈、整潔，頗有宜家、蘋果體驗(yàn)店的感覺。體驗(yàn)店內(nèi)設(shè)有兒童游樂區(qū)、咖啡休閑區(qū)、3D體驗(yàn)館，當(dāng)然除了這些與鞋子不搭邊的增值服務(wù)區(qū)外，還有腳型測量儀、智能選鞋機(jī)等高科技產(chǎn)品。從分布來說，整個(gè)格局分為個(gè)性潮牌館、流行時(shí)尚館、魅力名品館、生活休閑館、商務(wù)職場館等。這種分布有點(diǎn)像電商的風(fēng)格細(xì)分。

劉強(qiáng)東在中歐演講中提及的甘蔗理論，表示一個(gè)行業(yè)的利潤是固定的，企業(yè)只有在產(chǎn)業(yè)鏈中涉及更多環(huán)節(jié)，即吃到甘蔗的更多節(jié)數(shù)，當(dāng)行業(yè)趨于理性時(shí)，企業(yè)才有能力獲取最大利益。因此作為鞋類O2O零售商，萬鞋云商沒有把自己簡單的定位為一家賣鞋的企業(yè)，簡單地做營銷和銷售，而是延伸至下游的倉儲(chǔ)、配送以及售后，基于整個(gè)鞋產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這樣一來，企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的拉長而獲得更多的盈利空間。

互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，而鞋是個(gè)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)能讓鞋這個(gè)產(chǎn)業(yè)變得更加靈活有效。鞋又是一個(gè)零售產(chǎn)業(yè)，只有產(chǎn)品夠好客戶才會(huì)去消費(fèi)，所以做生產(chǎn)的公司一定要很牛，當(dāng)然前提是要做良心企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)鞋的影響，在于它能增強(qiáng)這個(gè)行業(yè)的穿透力和影響力，它提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率，然而無論是怎樣的變法。對(duì)于零售業(yè)來說，誰的產(chǎn)品做得更好，我就買誰的單，而在購買中體驗(yàn)到的服務(wù)成為了衡量的標(biāo)準(zhǔn)之一。沒有好的產(chǎn)品和服務(wù)，我為什么要去你家買呢?