2011年，F(xiàn)ab在電子商務(wù)圈里迅速竄紅，成為萬(wàn)眾矚目的明星企業(yè)，圍繞它的各種電商圣經(jīng)不勝枚舉。不過(guò)來(lái)自于Fab的最新消息是它正在尋求收購(gòu)，公司的核心團(tuán)隊(duì)將轉(zhuǎn)做另一個(gè)家具電商品牌Hem。分析師預(yù)計(jì)Fab的市值介于1到1.5億美元之間，而在去年6月接受騰訊和Andreessen Horowitz投資時(shí)其估值是10億美元。
短短一年多的時(shí)間里，F(xiàn)ab怎么了？
紅極一時(shí)但卻瞬間跌落谷底
Fab最初是一家同性戀社交網(wǎng)站Fabulis，隨后增加了團(tuán)購(gòu)，但是經(jīng)過(guò)一年多的嘗試，業(yè)務(wù)一直沒(méi)有太大的起色。之后Fabulis將名字縮短為了Fab，并轉(zhuǎn)向了設(shè)計(jì)類(lèi)的閃購(gòu)網(wǎng)站。這次轉(zhuǎn)型讓Fab名揚(yáng)天下，F(xiàn)ab成為電子商務(wù)歷史上發(fā)展最快的公司之一。在上線當(dāng)日，F(xiàn)ab就售出了6.5萬(wàn)美元的商品；18天之后，它的銷(xiāo)售額就達(dá)到了100萬(wàn)美元；在不到3個(gè)半月的時(shí)間里，該公司就擁有了100萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。這樣的發(fā)展速度自然吸引力大批投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注，F(xiàn)ab也順理成章的拿到了大量的融資。
不過(guò)Fab的好日子沒(méi)有持續(xù)太久，很快就遭遇了發(fā)展的困境。
2012年12月，雖然Fab的業(yè)務(wù)依然還在快速的發(fā)展，但其CEO Jason Goldberg卻決定逐漸放棄閃購(gòu)模式，嘗試轉(zhuǎn)向全價(jià)電商，并發(fā)展了自有品牌和線下實(shí)體店。
2013年4月，F(xiàn)ab對(duì)外公開(kāi)宣布進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從閃購(gòu)網(wǎng)站轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的以設(shè)計(jì)為特色的零售商，JasonGoldberg稱(chēng)希望將Fab打造成“全世界最大的創(chuàng)意產(chǎn)品零售商”，與iKea和亞馬遜直接競(jìng)爭(zhēng)。
自此Fab就開(kāi)始了一系列的動(dòng)蕩。首先是裁員，2013年Fab進(jìn)行了三輪裁員，從2013年6月到11月Fab共計(jì)裁掉了約330多員工，占其員工峰值時(shí)700多名的一半左右。2014年5月,Fab又宣布將對(duì)其剩余員工裁員三分之一。對(duì)于裁員，F(xiàn)ab表示主要原因是公司業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，從閃購(gòu)轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)電商模式使得很多員工不再適合公司的發(fā)展要求，新的模式也不再需要那么多的人力了。
其次是管理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。從2013年4月開(kāi)始，F(xiàn)ab的十幾位高管相繼離開(kāi)，包括從 Esty 挖來(lái)的 COO Beth Ferreira，負(fù)責(zé)挑選商品的聯(lián)合創(chuàng)始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。此外，F(xiàn)ab 的CEO和CTO均公開(kāi)表示將放棄領(lǐng)取2014年的薪資，并對(duì)公司產(chǎn)品線進(jìn)行精簡(jiǎn)，節(jié)約成本。
再則是流量的爆跌。根據(jù)市場(chǎng)研究公司Hitwise 的統(tǒng)計(jì)（如下圖），2013年9月Fab網(wǎng)站的訪問(wèn)量為105萬(wàn)，而2012年9月這一數(shù)字為420萬(wàn)，一年時(shí)間網(wǎng)站流量已經(jīng)下跌了75%。雖然曾有Fab的高管表示Fab更看重的是高素質(zhì)的回頭客，重視的是用戶(hù)的質(zhì)量而非數(shù)量，流量的下滑不會(huì)有太大的影響。但是電子商務(wù)的起點(diǎn)就是流量，而流量的暴跌一方面會(huì)嚴(yán)重影響公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，更重要的是反映了公司在消費(fèi)者心中吸引力的下降，這對(duì)于一個(gè)處于發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)非常糟糕的現(xiàn)象。
此次Fab的尋求出售，基本宣告了公司的轉(zhuǎn)型失敗?？梢哉f(shuō)，F(xiàn)ab成名的速度和他隕落的速度一樣迅速， 昨日還是面對(duì)VC圈錢(qián)的大戶(hù)，轉(zhuǎn)眼之間境況就發(fā)生了根本性的變化。目前，F(xiàn)ab已經(jīng)進(jìn)行了四輪高達(dá)3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經(jīng)突破了10億美金，而目前分析師對(duì)Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。
到底是誰(shuí)的錯(cuò)？
當(dāng)我們?nèi)フJ(rèn)真梳理一下Fab的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2012年底Fab逐漸放棄閃購(gòu)模式，嘗試轉(zhuǎn)向全價(jià)電商時(shí)，當(dāng)時(shí)的Fab依然在高速的成長(zhǎng)，也依然是投資者眼中的明星，幾個(gè)月后Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資。我們不清楚Fab的具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，但是我們有理由相信如果沒(méi)有如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整，F(xiàn)ab至少還會(huì)在明星的寶座上呆一段時(shí)間。
當(dāng)然，F(xiàn)ab如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整也不是沒(méi)有來(lái)由的，其中最主要的原因就是日益擴(kuò)大的虧損數(shù)額，讓公司的管理層和投資者持續(xù)看不到盈利的希望。要知道經(jīng)過(guò)四輪高達(dá)3.36億美金融資的Fab，如果依舊難以找到有效的盈利方式，那么再找人輸血就會(huì)變得非常困難了，這是高速成長(zhǎng)下最大的隱憂(yōu)，瞬間就可以讓這一地基不那么牢固的樓宇坍塌。因此，盈利成為了Fab當(dāng)下最重要的問(wèn)題。
在對(duì)待公司為什么持續(xù)看不到盈利希望這個(gè)問(wèn)題上，管理層將矛頭指向了閃購(gòu)的業(yè)務(wù)模式。他們認(rèn)為雖然閃購(gòu)模式可以有效地促進(jìn)收入的快速增長(zhǎng)，也能實(shí)現(xiàn)可觀的毛利水平，但是支撐閃購(gòu)業(yè)務(wù)需要的運(yùn)營(yíng)支出是非常龐大的，因?yàn)槊刻於家暇€新產(chǎn)品并進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，他們希望采用新的模式，即保有庫(kù)存并讓商品在線更長(zhǎng)的時(shí)間，直至賣(mài)光，其實(shí)也就是轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的電商模式，他們認(rèn)為這樣公司的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)更有效率，也更容易實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。
從外部來(lái)看，我認(rèn)為這種轉(zhuǎn)型的理由猶如兒戲，一種模式不行我們?cè)贀Q一種試試。當(dāng)然我們從市場(chǎng)的狀況、消費(fèi)者的特點(diǎn)以及品類(lèi)的特征出發(fā)，可以預(yù)計(jì)即使在非常理想的情況下Fab的營(yíng)銷(xiāo)成本也會(huì)比同為閃購(gòu)網(wǎng)站的Zuily和唯品會(huì)都高一些，消費(fèi)者的活躍度和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率也會(huì)差一些，但是Fab的毛利率可以高達(dá)40%以上，這和Zulily的毛利率也相當(dāng)，相比唯品會(huì)的不足25%已經(jīng)要好太多了，如此高的毛利率我相信是絕對(duì)可以支撐Fab運(yùn)轉(zhuǎn)的。
那么為什么閃購(gòu)模式下的Fab會(huì)看不到盈利的希望呢？
首先是業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)臁?011年6月，F(xiàn)ab上線了閃購(gòu)業(yè)務(wù)，聚焦在家居創(chuàng)意產(chǎn)品。但是在很短的時(shí)間里Fab就將產(chǎn)品品類(lèi)擴(kuò)張到了男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商品等，無(wú)所不包。Fab因其商品的獨(dú)特氣質(zhì)和充滿(mǎn)藝術(shù)氣息的設(shè)計(jì)而開(kāi)始在全球流行，背后則是Fab團(tuán)隊(duì)對(duì)這些商品獨(dú)特眼光和品味的體現(xiàn)。但是當(dāng)Fab覆蓋了更多的品類(lèi)時(shí)，他的這種特色逐漸消失了，這是很多用戶(hù)在社交媒體上對(duì)其的抱怨。除此之外，F(xiàn)ab還進(jìn)行了一系列的全球擴(kuò)張，收購(gòu)了印度的初創(chuàng)技術(shù)公司True SparrowSystems、美國(guó)的零售網(wǎng)站FashionStake、德國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Casadanda、英國(guó)的創(chuàng)意商店Llustre以及德國(guó)的定制家具商店MassivKonzept，瞬間將業(yè)務(wù)拓展至近30個(gè)國(guó)家。業(yè)務(wù)的過(guò)快擴(kuò)張不僅消耗了大量的資本，更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色，這是比較致命的。
其次是收入高速增長(zhǎng)下成本控制的失控。這幾乎是導(dǎo)致Fab的管理層看不到盈利希望的最直接原因，電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)業(yè)務(wù)的流程化以及精細(xì)化要求很高，否則用戶(hù)體驗(yàn)難以達(dá)標(biāo)，成本也很容易出現(xiàn)失控的狀態(tài)。過(guò)于關(guān)注銷(xiāo)售規(guī)模的大幅增加，而忽視了對(duì)后端運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的加強(qiáng)以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業(yè)。雖然我們沒(méi)有Fab的具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，但是從營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用上我們有理由相信Fab在這一問(wèn)題上的嚴(yán)重性。2012年Fab實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.15億美金，但是營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用卻高達(dá)4000萬(wàn)美金，約占銷(xiāo)售收入的34.78%。與之相比，Zulily 2012年這一數(shù)字為11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品會(huì)2012年的這一數(shù)字僅為4.66%。2013年，F(xiàn)ab意識(shí)到了這一問(wèn)題的嚴(yán)重性，開(kāi)始生硬地削減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，這也是導(dǎo)致流量暴跌的重要原因之一。
最后是公司的管理。對(duì)此我們不能妄加斷言，但是一年內(nèi)這么多高管的離職也絕對(duì)是一件值得反省的事情。
總之，業(yè)務(wù)過(guò)于快速的擴(kuò)張導(dǎo)致Fab逐漸失去了原有的特色，也逐漸失去了對(duì)消費(fèi)者的吸引力，而在快速擴(kuò)張的同時(shí)對(duì)成本控制的失控更進(jìn)一步將公司引入了深淵，此時(shí)公司管理層過(guò)于武斷地將矛頭指向了閃購(gòu)的商業(yè)模式，并開(kāi)始了全面轉(zhuǎn)型，這是Fab整個(gè)故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
我始終認(rèn)為Fab完全放棄閃購(gòu)轉(zhuǎn)向全價(jià)電商的決策過(guò)于武斷，F(xiàn)ab經(jīng)營(yíng)中面臨的困難并不能完全歸咎于這種業(yè)務(wù)模式，但是無(wú)論如何公司當(dāng)時(shí)做了那樣的決定，而且沒(méi)有承受住轉(zhuǎn)型帶來(lái)的陣痛，不得以面臨今天被迫出售的境地。
新品牌Hem應(yīng)該吸取的教訓(xùn)
Fab出售以后，其核心團(tuán)隊(duì)將轉(zhuǎn)做新品牌Hem。Hem在幾個(gè)月后才會(huì)上線，但團(tuán)隊(duì)已經(jīng)明確這是一個(gè)家具電商品牌，并要成為一個(gè)“兼具產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造到技術(shù)和物流等多種功能于一體的公司。” 對(duì)于Hem，我想最重要的就是回歸零售的本質(zhì)，重拾對(duì)商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶(hù)的基本尊重。
首先要重拾設(shè)計(jì)的品牌靈魂。Fab的爆發(fā)與設(shè)計(jì)有很大的關(guān)系，這也將是Hem能否成功的關(guān)鍵因素之一。后期階段，F(xiàn)ab流量的暴跌固然與其削減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用有很大的關(guān)系，但是在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中迷失自我、失去特色才是最根本的原因。Fab剛上線的時(shí)候，不管是選品、圖片還是郵件營(yíng)銷(xiāo)都有非常強(qiáng)的設(shè)計(jì)感和創(chuàng)新性，也都是精品，體現(xiàn)著Fab非一般的藝術(shù)品位，這也是Fab最初在各種社交網(wǎng)站上廣泛流傳的原因。但是后來(lái)“品味開(kāi)始下降”、“高不成低不就”、“商品缺乏吸引力”等都是用戶(hù)在社交媒體上對(duì)其的評(píng)論。值得一提的是Bradford Shellhammer曾經(jīng)是Fab的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計(jì)官，于2013年11月離職。此前，Jason Goldberg曾對(duì)外表示Bradford Shellhammer是公司的秘密武器。一次記者問(wèn)Goldberg對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看法時(shí)，Goldberg非常驕傲地說(shuō)：“這是一個(gè)需要有品味的行業(yè)，可惜他們沒(méi)有Shellhammer。”遺憾的是后來(lái)的Fab也沒(méi)有了Shellhammer，不知道這是不是另一個(gè)導(dǎo)致Fab品味下降的重要原因。那么對(duì)于新品牌Hem來(lái)說(shuō)，如何重拾Fab最初的設(shè)計(jì)品味尤為關(guān)鍵。
其實(shí)要專(zhuān)注和聚焦。之前的Fab走得太快了以至于丟掉了靈魂，雖然后來(lái)Fab也明白了這一點(diǎn)，并進(jìn)行了“瘦身”，砍掉了一些“雞肋”品類(lèi)，也收縮了擴(kuò)張的區(qū)域，但是終究難挽頹勢(shì)。那么Hem能否保持專(zhuān)注，并在此基礎(chǔ)把事情做得專(zhuān)業(yè)是決定其的關(guān)鍵，專(zhuān)業(yè)即是要從產(chǎn)品、價(jià)格以及服務(wù)的角度不斷追求用戶(hù)體驗(yàn)的持續(xù)提升。
其次要時(shí)刻關(guān)注成本與效率的配比。電子商務(wù)是一個(gè)需要精打細(xì)算的行業(yè)，不僅要關(guān)注規(guī)模的增長(zhǎng)，更要嚴(yán)格控制成本的支出，要保證每一筆支出都能產(chǎn)生最大的效果。有時(shí)候，掙錢(qián)是一個(gè)相對(duì)困難的事情，而省錢(qián)則相對(duì)容易。
最后要有持久作戰(zhàn)的心態(tài)。Fab可以靠著設(shè)計(jì)的特色和閃購(gòu)的模式一夜爆紅，在短時(shí)間內(nèi)吸引了大量的用戶(hù)，也從資本市場(chǎng)上拿到了大筆融資，這是一件非常成功的事情。但是電子商務(wù)是一個(gè)很復(fù)雜的零售模式，需要靜下心來(lái)認(rèn)真地打磨好每一個(gè)細(xì)節(jié)，經(jīng)過(guò)20年、30年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間才能有機(jī)會(huì)取得一些真正的成就，短期的高速增長(zhǎng)或者一夜爆紅都只是假象，F(xiàn)ab自身的故事也正說(shuō)明了這一點(diǎn)。因此，新品牌Hem的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做好足夠的準(zhǔn)備，有一個(gè)平和的心態(tài)將Hem當(dāng)成藝術(shù)品一樣打造20年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間，而切忌急于求成。