趙邑新已經在比3D打印還要嶄新的移動健康行業(yè)創(chuàng)業(yè)兩次了。

5月25日，北京新瑞時科技有限公司正式成立，趙邑新出任總經理，一個多月前，他剛剛從山海樹健康產業(yè)投資管理有限公司離開。

表面看來，趙邑新離開一家公司創(chuàng)辦了另一家公司，然而在他看來，這卻是一次移動健康產業(yè)盈利模式的突圍。

在中國，移動健康或移動醫(yī)療產業(yè)興起于2012年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)應用的普及和公眾健康、醫(yī)療需求的提升，用互聯(lián)網(wǎng)改造甚至顛覆現(xiàn)有醫(yī)療模式的熱潮開始爆發(fā)。

彼時，在部分互聯(lián)網(wǎng)人士中迅速傳遞著一本名叫《顛覆醫(yī)療-大數(shù)據(jù)時代的個人健康革命》的翻譯本，作者埃里克·托普是美國心血管專家，他在書中描繪了一幅全新的醫(yī)療產業(yè)圖景。與此同時，美國誕生了大量移動健康公司，不少創(chuàng)業(yè)者獲利頗豐。

嗅到商機的中國投資人和創(chuàng)業(yè)者迅疾殺入移動健康領域，然而，將近兩年下來，先烈的名字越積越多，幸存者卻寥寥無幾，創(chuàng)業(yè)者們始終沒有找到可以持續(xù)的盈利模式。

嚴格來說，趙邑新不能算先烈，前一個他倒下了，后一個他又站了起來，并且是在嘗試一種新的盈利模式。

《21世紀經濟報道》記者采訪發(fā)現(xiàn)，類似新瑞時轉型的公司不在少數(shù)，目前正處于移動健康產業(yè)的第二波沖擊：第一波創(chuàng)業(yè)者在對行業(yè)理解日益加深的基礎上迅速轉型，新進者則汲取先烈們的經驗教訓。

移動健康領域正在悄然經歷模式轉換和突破的當口，投資人和創(chuàng)業(yè)者堅信可以突圍，然而，在不改變現(xiàn)有醫(yī)療體制的環(huán)境下，行業(yè)中尚未出現(xiàn)公認可行的商業(yè)模式。

第一波創(chuàng)業(yè)者正切換跑道

失敗根源是閉門造車。

趙邑新將商業(yè)模式從面向患者改為了面向商家，即TO C到TO B。

“一開始做的時候，想直接服務患者，因為客戶規(guī)模龐大，后來發(fā)現(xiàn)邏輯上有問題，”趙邑新對21世紀經濟報道記者表示，“患者看重的是醫(yī)院和醫(yī)生的品牌，科技公司提供醫(yī)療服務說不通。”

趙邑新第一次創(chuàng)業(yè)的設想是，患者在家中接入血壓計、心電儀、血糖儀、體質儀、體重計等多種移動測量設備，通過平板電腦記錄身體數(shù)據(jù)，用戶在線接受醫(yī)生的建議并支付費用。

但后來客戶的反饋極不理想，從2012年4月19日推向市場，到當年年底就匆匆結束了。趙邑新告訴《21世紀經濟報道》記者：“銷售情況不理想，操作復雜，老年人一時無法接受。醫(yī)生資源也十分有限。”

趙邑新總結第一次創(chuàng)業(yè)的失敗根源是閉門造車。

“坐在屋子里，拍著自己的腦袋說這是客戶的需求，”他向《21世紀經濟報道》記者強調，“這非常危險。”

如今，趙邑新將目標客戶轉為醫(yī)療設備廠商、醫(yī)療機構和營養(yǎng)補劑等商家。他并非認為以患者為客戶沒有出路，而是先要解決生存問題：以TO B滿足生存，再逐步擴展至TO C。

新公司并未完全放棄之前的成果，眾多可穿戴設備變得更加容易操作，利用收集到的患者身體數(shù)據(jù)，幫助可穿戴設備廠商維護客戶，具體措施包括數(shù)據(jù)服務、客戶管理及增值服務等，而可穿戴設備廠商可由提供產品變?yōu)楫a品加服務，以避免激烈的價格戰(zhàn)。

趙邑新設想，通過新模式采集的數(shù)據(jù)，也可為營養(yǎng)補劑類公司帶來價值，公司可結合測量結果，給服用者提供更加科學的建議。

而其第三類目標客戶醫(yī)療機構尤其是私立醫(yī)院，則可通過建立電子病歷，長期保持患者的“黏性”。

與趙邑新恰恰相反，健安華夏創(chuàng)始人楊楓在第一家公司被收購后，將新公司的目標客戶從醫(yī)療機構改為患者，專注糖尿病。即TO B到TO C。

此前，楊楓的公司試圖改進醫(yī)院信息化程度，但這個微軟工程師馬上發(fā)現(xiàn)，他開設的其實是個項目型公司，做的非常辛苦，但由于客戶群狹窄，看不到做大的前景。

在楊楓看來，更為深層次的原因是，公立醫(yī)院對此并不積極，獲得訂單更多的是靠關系。他覺得，自己更適合面向廣大消費者。

轉型的重要標志是健安華夏開發(fā)了一款“醫(yī)隨訪”的軟件，該系統(tǒng)希望幫助糖尿病患者，這類似王航創(chuàng)立的“好大夫在線”模式，醫(yī)生可以在網(wǎng)站上開設自己的診所，糖尿病患者則可以接受醫(yī)生指導。

第二波新進者全面試錯

開始進軍移動健康領域細分市場。

6月7日下午，尚奇浩康（北京）科技有限公司發(fā)布了首款產品——37mhealth血壓管家，業(yè)內更習慣稱這家由幾個“80后”開創(chuàng)的公司為37健康。

37健康的模式與健安華夏類似，專注于單一病種的線上醫(yī)患交流，與楊楓不同的是，37健康創(chuàng)始人代萬輝沒有親身經歷轉型。

37mhealth血壓管家不僅僅售賣血壓計，它基于ios和安卓移動平臺，患者的血壓數(shù)據(jù)可以傳送至醫(yī)生端和親屬端，為了保持用戶“黏性”，此款血壓計還計劃建立血壓病友社區(qū)。

代萬輝認為，37mhealth血壓管家在同類產品中具有競爭優(yōu)勢，“這是現(xiàn)有血壓計中最好的。”他對《21世紀經濟報道》記者表示。

投資人也十分看好新產品的前景，37健康剛剛獲得總計1000萬元的融資，大河創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人王童告訴《21世紀經濟報道》記者：“我們看好健康行業(yè)，看好代萬輝團隊。”

然而，37mhealth血壓管家仍需不斷完善功能，并撬動核心資源醫(yī)生。

據(jù)《21世紀經濟報道》記者了解，由于剛剛發(fā)布，這款血壓計尚未經過藥監(jiān)局認證為二類醫(yī)療器械，這意味著，目前還沒有醫(yī)生愿意據(jù)此為患者提供建議；此外，其核心價值之一醫(yī)生資源也沒有到位。即使其所有功能均已完善，還需經歷市場的考驗。

事實上，第二波創(chuàng)業(yè)者開始進軍移動健康領域的細分市場，悄然開啟了全面試錯階段。

在愛立信做移動開發(fā)多年的劉青焱將新辦公室搬到了北京CBD 的銀泰中心，這與新公司的客戶群定位不無關系。

劉青焱公司的客戶群是具有一定經濟實力的中產階級，致力于打造家庭醫(yī)生的模式，他告訴《21世紀經濟報道》記者：“家庭醫(yī)生將會使客戶體驗無微不至的關懷，如遇到大病、急癥，則可提供專業(yè)的轉診建議。”

劉青焱認為，家庭醫(yī)生模式可以緩解中國千軍萬馬奔大醫(yī)院、大主任的現(xiàn)狀。

與前面提到的所有模式不同，即使出身IT行業(yè)，但劉青焱并不認為技術可以改變一切，“醫(yī)療最終還是得靠人，純線上的工具不能解決真正問題，醫(yī)療服務與在網(wǎng)上訂機票、酒店有著本質區(qū)別。”

劉青焱暫時不愿透露新公司的名稱，但據(jù)他表述，今后，目標客戶群會在住所附近找到公司提供的專業(yè)醫(yī)療人士，這些專業(yè)人士由醫(yī)生、護士、員工組成，在線下解決客戶的醫(yī)療問題，并由此建立客戶黏性。

三大困惑縈繞行業(yè)

只見“坑”，不見盈利模式。

對于目前移動健康產業(yè)的格局，業(yè)內的普遍觀點認為：標桿企業(yè)已逐步樹立但仍然不斷調整以適應市場需求，如李天天的丁香園、王航的好大夫在線；在標桿企業(yè)涉足之外的領域全面細分市場并試錯；重新創(chuàng)業(yè)者切換跑道，新進者則極力避免先烈犯下的錯誤。

多位受訪者對《21世紀經濟報道》記者表示，目前，企業(yè)最容易犯的錯誤是沒有抓住客戶的真正需求。

趙邑新稱：“很多企業(yè)對市場產生了誤判。”

據(jù)了解，現(xiàn)有移動健康創(chuàng)業(yè)者大多出身于IT行業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初，對醫(yī)療、健康領域只有表面感知，而實際上，醫(yī)療思維與IT思維相差甚遠。

劉青焱對《21世紀經濟報道》記者表示：“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點是開放、靈活、變化速度快，而醫(yī)療行業(yè)較為嚴謹和封閉。IT人士轉換至醫(yī)療思維，或者醫(yī)療人才具有互聯(lián)網(wǎng)思維，需要時間。”

移動健康領域第二個普遍的問題是移植國外模式。

在楊楓看來，那本曾經手手相傳的《顛覆醫(yī)療-大數(shù)據(jù)時代的個人健康革命》使中國的創(chuàng)業(yè)者誤以為，大數(shù)據(jù)時代可以馬上到來，但他的親身經歷證明，在中國，大數(shù)據(jù)的利用仍存在很多障礙。

楊楓在微軟期間曾管理過MSN、Hotmail等大數(shù)據(jù)項目，但當他進入?yún)f(xié)和醫(yī)院時卻發(fā)現(xiàn)，即使現(xiàn)成的數(shù)據(jù)都很難利用。

與美國不同，中國的醫(yī)療管理較為粗放，如號販子售賣的號常常男女老幼都用同一張醫(yī)?？?，類似的情形還出現(xiàn)在親屬之間互用同一醫(yī)保賬號，據(jù)此統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)可想而知。

楊楓的團隊用了一年半的時間只整合了協(xié)和醫(yī)院一半數(shù)據(jù)，幾乎近半的成本和時間用于剔除那些明顯的錯誤。

此外，大數(shù)據(jù)的利用還需避免一些極其細微的漏洞，否則將前功盡棄。

“不要等到統(tǒng)計糖尿病病人數(shù)據(jù)幾年后，才發(fā)現(xiàn)沒有考慮胰島素注入量和體重，因為兩者與數(shù)據(jù)的相關性極為緊密，否則出來的數(shù)據(jù)就是垃圾，用垃圾做出的分析還是垃圾。” 楊楓稱。

不適合中國現(xiàn)狀的遠程醫(yī)療是水土不服的另一例證。

遠程醫(yī)療已在中國開展七八年，但至今沒有一家企業(yè)靠此做大，全國僅有幾百例示范項目，其原因是中國的醫(yī)保體制障礙。截至目前，中國的醫(yī)保無法跨省報銷、結算，北京301醫(yī)院設想的全國診療在實際中難以推廣。

事實上，由于醫(yī)療體制的限制，國外的很多商業(yè)模式在中國無法落地生根。

移動健康產業(yè)遇到的第三個困惑是定位，定位醫(yī)療還是定位健康管理，兩者重合是商機還是災難？

困惑的結果逐步演變?yōu)榧m結：做健康管理的公司往往希望提升自身產品、服務的專業(yè)性，不知不覺地向醫(yī)療領域過渡；而原本定位為醫(yī)療服務的企業(yè)希望擴大盈利點，往往向健康管理領域傾斜。兩者的融合是否可行，還需市場驗證。