微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，正如在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。——這就是著名的微笑曲線，讓這條微笑曲線比自己的名氣更大，則是提出者施振榮無可替代的歷史功績(jī)。

1992年，在與同事們分析當(dāng)時(shí)PC產(chǎn)業(yè)附加值時(shí)，施振榮提出了“微笑曲線”理論，不僅促使了宏碁本身的轉(zhuǎn)型，同時(shí)也讓公司競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升，最后這條微笑曲線甚至成為了中國(guó)制造走向中國(guó)智造的指導(dǎo)曲線之一。

施振榮透露，最開始的微笑曲線是源于對(duì)個(gè)人電腦附加價(jià)值進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)附加價(jià)值呈微笑曲線狀。在根據(jù)微笑曲線來調(diào)整戰(zhàn)略后，結(jié)果公司的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升，工廠的生產(chǎn)力也不斷提升。

20多年之后的今天，施振榮重寫了《微笑曲線》，比過去更加詳盡，其指導(dǎo)意義不再止于PC制造業(yè)，也將面向包括醫(yī)療、演藝等各行各業(yè)。除此之外，他也把過去外界對(duì)微笑曲線的誤解做了一些澄清。

例如過去曾有聲音說：既然制造業(yè)沒有附加價(jià)值，那要放棄制造業(yè)，尤其是在臺(tái)灣不要做制造業(yè)。施振榮新書中的回答是，如果代價(jià)比較低，但是做的量是世界所有的需求綜合在一起，薄利多銷還是值得做。

更重要的是如果沒有人做硬件，微笑曲線的兩邊也無從發(fā)展，但做的同時(shí)要注意尋求自己的定位，如果能夠加大在左側(cè)的研發(fā)投入，那么附加價(jià)值也會(huì)有所提高，臺(tái)積電就是一個(gè)好例子。

除了解釋舊的誤區(qū)，新書還增加了對(duì)更多行業(yè)的思考：

施振榮認(rèn)為，做互聯(lián)網(wǎng)生意，建設(shè)好平臺(tái)之后是不太花錢在制造商的，但要研究發(fā)展，更重要的是研究用戶體驗(yàn)提供好的服務(wù)，只有服務(wù)做好了以后才不斷的繼續(xù)研究發(fā)展，附加價(jià)值就會(huì)很高。因?yàn)楦郊觾r(jià)值很高，除了人工服務(wù)成本外并沒有太多投入，初期投資以后利潤(rùn)就會(huì)很大。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，施振榮提出了自己的寶貴意見，他表示，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，資源是有限的，所以只能在微笑曲線里面找到一個(gè)分工。微笑曲線有幾個(gè)方面，分工是在問，哪里有牛肉。一種是情況是牛肉小而量大，一種是牛肉很大但市場(chǎng)小。如果你不是最大的，那你只能被淘汰。

此外，施振榮還認(rèn)為，在分析微笑曲線的同時(shí)，也要做一名“微笑CEO”,只有學(xué)會(huì)微笑，碰到困難就不會(huì)苦惱，因?yàn)闆]有挑戰(zhàn)將失去生存的意義，“如果你把心態(tài)弄對(duì)的話，愿意分享、愿意面對(duì)挑戰(zhàn)，世界再出現(xiàn)什么樣的狀況或出現(xiàn)困境，你都可以微笑面對(duì)，主要是心態(tài)要擺正。”

以下為采訪實(shí)錄：

記者：您的微笑曲線在1992年提出到現(xiàn)在有很長(zhǎng)的一段時(shí)間，現(xiàn)在也有一些新的總結(jié)出來，微笑曲線在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)指導(dǎo)了臺(tái)灣高科技產(chǎn)業(yè)，包括指導(dǎo)了很多全球的高科技產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路。您能不能談?wù)勥@次的新書《微笑曲線》和過去相比有哪些新的思考？在這本新書里面有一些新的觀點(diǎn)分享給大家嗎？

施振榮：我先說一句，微笑曲線是為了個(gè)人電腦附加價(jià)值去做分析用，發(fā)現(xiàn)附加價(jià)值呈微笑曲線的樣子。作為我跟同仁溝通，想要把一些個(gè)人電腦裝配的工作移到海外去，因?yàn)榘压ぷ饕频胶Ｍ庾兂伤季S和一種政治議題。我溝通了以后，原來的人員去做更加附加價(jià)值的工作，結(jié)果公司的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升。同時(shí)我們工廠的作業(yè)生產(chǎn)力也因?yàn)檫@樣提升，因?yàn)樽龅母郊觾r(jià)值比較高了，因?yàn)檫@樣第一次宏碁的變革就非常成功的順利發(fā)展。

在二十年之后，我重新再寫《微笑曲線》，當(dāng)然是比過去更詳細(xì)了很多。因?yàn)樗菓?yīng)用到各行各業(yè)，而且也把一些對(duì)微笑曲線的誤解做了一些澄清。既然制造業(yè)沒有附加價(jià)值，那要放棄制造業(yè)，尤其是在臺(tái)灣有不要做制造業(yè)的想法。我的回答是代價(jià)比較低，但是做的量是世界所有的需求綜合在一起，量大薄利多銷還是值得做。更重要的如果沒有人做硬件，從何向微笑曲線的兩邊發(fā)展，研究發(fā)展也是在這個(gè)硬件里面的價(jià)值。做品牌行銷服務(wù)也是在硬件里邊做價(jià)值的工作，所以還是要把市場(chǎng)所需要的硬件做好。

沒有一個(gè)載體如何做價(jià)值，比如說我們?cè)谶M(jìn)入所謂互聯(lián)網(wǎng)生意的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)做平臺(tái)之后制造是不太花錢的。你可以說沒有成本，制造很簡(jiǎn)單。但是最重要的是你要做什么，要研究發(fā)展。更重要的是從用戶體驗(yàn)，服務(wù)做好了以后才不斷的做研究發(fā)展，相對(duì)的附加價(jià)值很高。因?yàn)楦郊觾r(jià)值很高，制造復(fù)制又不需要錢，相對(duì)不像硬件有成本。服務(wù)的話，除了人去服務(wù)需要要成本，如果互聯(lián)網(wǎng)用自動(dòng)化平臺(tái)去做服務(wù)，初期投資完了以后利潤(rùn)就很大。

包含在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，有的是屬于在制造的時(shí)候成本是很高的，因?yàn)槎伎咳?，而不是?biāo)準(zhǔn)化的，成本就很高。我也提出像藝文，表演藝術(shù)在臺(tái)灣市場(chǎng)太小了，創(chuàng)造出來以后制造很貴，因?yàn)榈谰?、?chǎng)地布置所花的錢只演一兩場(chǎng)，而不是幾百場(chǎng)的話成本就降低了。你的市場(chǎng)規(guī)模不夠大，品牌效應(yīng)就有限。各行各業(yè)都是用微笑曲線跟他們做一個(gè)說明。

記者：我們知道微笑曲線有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的理論就是日本索尼研究所提出的武藏曲線。這兩年大家有一個(gè)疑惑，就是我看PC業(yè)凈利的水平，比如相比富士通代工廠凈利的水平。我們看到代工廠的凈利水平反倒要比PC要好一些，像宏碁這樣在向微笑曲線兩端發(fā)展之后，又如何解釋像富士通這樣的代工廠生存狀況反倒較好？微笑曲線和武藏曲線應(yīng)用場(chǎng)景到底如何在不同的場(chǎng)景下解釋呢？

施振榮：我認(rèn)為解釋微笑曲線為什么代工的利潤(rùn)很高的理由，是因?yàn)閷Ｗ⒃谝呀?jīng)有的核心能力，而且有世界級(jí)的量，所產(chǎn)生的總附加價(jià)值的觀念。它的附加價(jià)值是相對(duì)沒有品牌，也沒有研發(fā)的需求。

但同樣這種做代工的另外一個(gè)案例，就是臺(tái)積電。臺(tái)積電的制造是資本密集的，大陸也可以做，但是有很多人投資很大，沒有附加價(jià)值。為什么？因?yàn)闆]有掌握左邊的研發(fā)制造的能力，沒有右邊開放平臺(tái)，都是靠臺(tái)積電平臺(tái)大家來分工，但是它還是有價(jià)值。所以臺(tái)積電的附加價(jià)值都是近50%,凈利潤(rùn)都是在30%以上。它雖然是制造業(yè)，但是自認(rèn)為也是一個(gè)服務(wù)業(yè)，也是研發(fā)，因?yàn)樗行碌闹瞥潭际怯伤a(chǎn)業(yè)上建立標(biāo)準(zhǔn)的，這里面的附加價(jià)值也是呈微笑曲線。

它沒有制造的話，它如何把它的價(jià)值提供給客戶？雖然客戶是business,不是B2C.臺(tái)灣的品牌，或者是大陸的品牌以中間作為出發(fā)點(diǎn)是一個(gè)必要的手段，但是很明顯的是我們對(duì)于比較像PC的這種東西標(biāo)準(zhǔn)化以后，研發(fā)能力臺(tái)灣是世界級(jí)的，所以有附加價(jià)值。但是我們要做品牌的話，提供給其他的品牌沒有事，要自己做品牌我們的核心能力是比較差的。雖然有附加價(jià)值，但是成本比較高，風(fēng)險(xiǎn)比較大，所以到最后績(jī)效不一定很好。

反過來，你不具備那種核心能力，要不要投資？在右邊投資30年，因?yàn)镻C用不上了，我一定要轉(zhuǎn)型，我可以說是能量過剩。因?yàn)槲液苡袟l件，但是我的核心能力超過這個(gè)產(chǎn)業(yè)需要的東西，但是附加價(jià)值也沒有辦法體現(xiàn)出來。但是如果能夠有效轉(zhuǎn)型，借助已經(jīng)建立起來這種的核心能力，這個(gè)是發(fā)展過程。因?yàn)樵诩訌?qiáng)新的核心能力投資的時(shí)候，相對(duì)承擔(dān)看成本或者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)候整體表現(xiàn)比不過代工。

反過來看代工，能不能永續(xù)做代工？除非在代工像臺(tái)積電，它的研發(fā)設(shè)備的投資每年是大概百億美金。這個(gè)全世界只有三家，就是英特爾、三星跟臺(tái)積電，它大概是數(shù)一數(shù)二的。你沒有那么大的規(guī)模、投資，也沒有別人競(jìng)爭(zhēng)。

就算它做制造，這個(gè)制造上面建立了很大的競(jìng)爭(zhēng)障礙。但是有很多一般的電子代工加工的話，實(shí)質(zhì)上是沒有什么競(jìng)爭(zhēng)障礙的。

記者：在大陸一些人看來，在全球范圍內(nèi)有兩個(gè)學(xué)習(xí)對(duì)象，分別是蘋果和三星。他們兩個(gè)是不同的模式，蘋果是研發(fā)、品牌、營(yíng)銷更符合于微笑曲線。但是看三星的話，三星什么都有，包括制造。包括像聯(lián)想在制造環(huán)節(jié)仍然是沒有放棄的，可能是在學(xué)習(xí)三星。您怎么樣去解釋兩種不同的路徑？

施振榮：微笑曲線中，我個(gè)人提出一個(gè)不能說武斷、獨(dú)到的，但是是一直想要說服大家的。整個(gè)大趨勢(shì)，根據(jù)微笑曲線的發(fā)展垂直是分工的，水平應(yīng)該整合。

垂直是價(jià)值鏈，微笑曲線是屬于水平線的一個(gè)端到一個(gè)端，這應(yīng)該分工。分工能夠簡(jiǎn)化，經(jīng)營(yíng)會(huì)比較專注、比較有效。同樣的分工最好能夠整合起來，而且全球整合了，它的規(guī)模、成本會(huì)更好，這是我認(rèn)為屬于大趨勢(shì)。所謂大趨勢(shì)并不是沒有意外，你們看到不管富士康或三星的狀況，我認(rèn)為都是一個(gè)比較特例的。

為什么日本二十年來沒有辦法在國(guó)際上去競(jìng)爭(zhēng)，就是垂直不分工、水平也不積極整合。在整合的時(shí)候，我認(rèn)為是整個(gè)垂直整合，整個(gè)價(jià)值鏈的很多工作像蘋果是外包給，包括三星也是外包的廠商，在臺(tái)灣、大陸有很多。雖然外包了，要整合起來對(duì)消費(fèi)者負(fù)起責(zé)任，所以重點(diǎn)是掌握消費(fèi)者要什么趨勢(shì)，然后做研發(fā)、整合這個(gè)供應(yīng)鏈所有的分工。相對(duì)很明顯的是彈性是比較大的，未來的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比較好，它是贏者通吃還是共榮共存也是決定每個(gè)企業(yè)能不能永續(xù)的關(guān)鍵。

但是整個(gè)生態(tài)一定是走向垂直分工、水平整合，三星雖然看起來好像是集團(tuán)是垂直整合，但是實(shí)質(zhì)上每一個(gè)都是分工的。以前在日本也是分工，但是分工完以后沒有辦法在分工變成一個(gè)上下游，而且市場(chǎng)是全球化。它優(yōu)先支持內(nèi)部就不是開放的觀念，因?yàn)榇怪狈止な敲恳粋€(gè)角色在分工的開放平臺(tái)里面各扮演關(guān)鍵的角色，比如說三星當(dāng)然是很強(qiáng)，面板是獨(dú)立的。但是為了配合把面板或者手機(jī)做好了就優(yōu)先支持內(nèi)部。這個(gè)生態(tài)里面就有不平衡，王道的精神會(huì)讓它在這個(gè)機(jī)制里面沒有辦法有效發(fā)展。

實(shí)際上垂直分工、水平整合也是從王道的共創(chuàng)價(jià)值、利益平衡的思維的一個(gè)基本思維。從長(zhǎng)期來講，三星因?yàn)閴虼?，但是再?gòu)?qiáng)也強(qiáng)不過它最弱的一環(huán)。它對(duì)于市場(chǎng)真正的掌握，對(duì)美國(guó)市場(chǎng)、大陸市場(chǎng)深入了解?，F(xiàn)在大家已經(jīng)在談手機(jī)下一步怎么辦？三星下一步怎么辦？大家都沒有新的東西，連蘋果也面對(duì)這個(gè)問題。如果你沒有新的比較間接、無形、未來的價(jià)值的話，大家都進(jìn)來紅海了以后，大家都無利可圖，公司越大越吃力。

如果不是在這個(gè)規(guī)模的同時(shí)，對(duì)于有效運(yùn)作、成本控制不是很好的話，很難面對(duì)市場(chǎng)多變的變化。對(duì)于富士康，市場(chǎng)怎么變、技術(shù)怎么變總是要有人服務(wù)，服務(wù)是做這種普工，做普工是核心價(jià)值，但是做的非常有效，大家也不想做。而且大家要靠它，小的它看不上，所以就積累起來，所以這個(gè)是垂直分工。

在這個(gè)分工里面如何不斷的加上一些價(jià)值，比如服務(wù)價(jià)值，像臺(tái)積電就有新的制程價(jià)值。甚至于做面罩的價(jià)值，服務(wù)做的更好，就是向那些客戶提供更好的價(jià)值，這最后就有一個(gè)平臺(tái)。

記者：您又提出了一個(gè)新的看法，最強(qiáng)是強(qiáng)不過最弱的一環(huán)，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)短板。像宏碁在品牌營(yíng)銷這一端也積累了很長(zhǎng)時(shí)間。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說怎么盡快去彌補(bǔ)短板？

施振榮：因?yàn)槟阌卸贪?，不是在短期間能夠有所把握、改善的話，就盡量避開了，不要把罩門暴露在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，一定要避開弱項(xiàng)。但是一方面要發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，比如做代工或者制造。微笑曲線價(jià)值鏈的某一塊，你一定要利用這一塊的風(fēng)光建立你的優(yōu)勢(shì)。利用這個(gè)基礎(chǔ)你想怎么樣建立新的價(jià)值能力，建立的過程里面不會(huì)破壞跟利害相關(guān)者的關(guān)系。大家曉得總有一天大家互相要過界，你不過界，我也要過界。看住自己的核心能力盡量發(fā)揮，同時(shí)不斷培養(yǎng)新的核心能力加強(qiáng)附加價(jià)值的空間，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理所當(dāng)然的，所以是擋不住，都可以公開講的。

記者：微笑曲線并不是讓大家所有人都是往兩端去走，而是看你優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪一端，從而去加強(qiáng)？

施振榮：最重要的是要從微笑曲線找出自己的定位，像我未來的定位一定想在最右端。一方面了解客戶未來的需求，所以我也在積極研究華人市場(chǎng)消費(fèi)的行為。為什么我做這個(gè)決定？是因?yàn)槿A人企業(yè)最差的就是這一塊，反正我的思維是我不愁吃穿，也不靠賺錢。就把三十年、二十年以后最差的地方，因?yàn)橐⑦@個(gè)核心能力就要那么多時(shí)間，這個(gè)文化要建立好。我一定要做這個(gè)，把這個(gè)掌握好后，就開發(fā)我想介入領(lǐng)域的服務(wù)或者產(chǎn)品。

至于前面的規(guī)劃好了以后，所有現(xiàn)在在兩岸有的這種分工，我就去外包，替它整合起來，實(shí)際上蘋果就是這樣。蘋果在美國(guó)就是做這個(gè)事情了，甚至于跑到臺(tái)灣來看兩年以后的東西是什么，有什么技術(shù)，那我跟你合作做這個(gè)技術(shù)，把它整合起來，甚至你不能再賣給別人，至少有一個(gè)時(shí)間的把控。

專業(yè)可以借助到，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低，彈性也會(huì)很大，面對(duì)整個(gè)動(dòng)態(tài)的客觀環(huán)境是相對(duì)比較有利的。反過來我們要看整個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心能力，為什么我在臺(tái)灣的不斷提出全球華人優(yōu)質(zhì)生活創(chuàng)新應(yīng)用的示范中心，因?yàn)檎麄€(gè)相對(duì)能夠掌握優(yōu)質(zhì)生活的，臺(tái)灣相對(duì)比大陸更有經(jīng)驗(yàn)。我把這個(gè)做了以后，在大陸能夠提供服務(wù)的話，慢慢就建立核心的能力，同時(shí)也可以借助現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)很多的專業(yè)分工。而且他們也希望有新的應(yīng)用，對(duì)于它來講附加價(jià)值更高，這就是共創(chuàng)價(jià)值、利益平衡的思維。

記者：如果用微笑曲線來解釋日本企業(yè)遇到的問題，比如像索尼這種巨頭現(xiàn)在在研發(fā)、營(yíng)銷層面都會(huì)遇到一些問題？

施振榮：已經(jīng)二十年了，文化不同。我記得十幾年前我到過索尼，聽到我的微笑曲線很認(rèn)同，就要他們高層也來了解。了解也沒有用啊，它的文化不是整個(gè)組織的文化，還有社會(huì)文化、產(chǎn)業(yè)文化，你這樣做沒有人配合也做不好，現(xiàn)在他們都沒有徹底認(rèn)為應(yīng)該垂直分工。

產(chǎn)業(yè)空洞化的名字是誰來的？是日本產(chǎn)業(yè)談的。他們就怕空洞，實(shí)質(zhì)上你做的可能是第一附加價(jià)值把它主動(dòng)的空洞化。美國(guó)在這二十年來所走的路子，就是自動(dòng)的空洞化，把它外包到亞洲和印度去，保持它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以硅谷也不斷的有新的核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在有一點(diǎn)點(diǎn)要把制造引回美國(guó)的趨勢(shì)，但是這個(gè)趨勢(shì)我個(gè)人認(rèn)為以美國(guó)的聰明才智不太可能是普普通通的思維，可能是比較自動(dòng)化、比較高端和掌握技術(shù)的東西，利用這個(gè)機(jī)會(huì)以制造業(yè)升級(jí)的思維來做。

如果要人多了，老實(shí)講連制造業(yè)要留在臺(tái)灣沒有年輕朋友去做，以前很多年輕人高中畢業(yè)以后要進(jìn)工廠，現(xiàn)在哪有?。慷家M(jìn)大學(xué)，大學(xué)以后都不做這份工作，都找不到人，工作很多但是沒有人做。

美國(guó)同樣的情形，為什么？比如看美國(guó)硅谷，只要臺(tái)灣能做的東西，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資資金就不會(huì)在美國(guó)投資，別人已經(jīng)移出去了，它就是往前看。日本的文化不是這樣子，要自己掌握。在日本里面技術(shù)也不愿意轉(zhuǎn)移。

我再把實(shí)際的案例告訴你，面板是IBM,記憶體是TI的。但是實(shí)質(zhì)上真正轉(zhuǎn)移的地方是日本，因?yàn)楹凶釉谀沁吇蛘吖S在那邊。這個(gè)案例我到日本廠商都去談過，他們都說“NO”.日本企業(yè)就不愿意做技術(shù)轉(zhuǎn)移，同樣的情形轉(zhuǎn)移的是從日本來的美國(guó)企業(yè)，都是日本的，因?yàn)槊绹?guó)的公司說要做，他們只能做。

記者：所以現(xiàn)在索尼把PC業(yè)務(wù)也拋出去了，這應(yīng)該是一個(gè)開始嗎？

施振榮：索尼算是日本企業(yè)相對(duì)比較國(guó)際化、開放的，甚至CEO是美國(guó)人。但是整個(gè)社會(huì)文化的阻力太大，像我在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候談人性本善，社會(huì)就有阻力的，我的親戚朋友都有各種說法，你怎么人性本善呢？

文化是社會(huì)環(huán)境，你在公司相對(duì)時(shí)間不算短，所以我是把它關(guān)在公司里面慢慢塑造這個(gè)文化，但是一出門就有問題了。像我的美國(guó)員工，我講了半天他似懂非懂。但是到外面去做業(yè)務(wù)回到家里看社會(huì)的形象，每天看到媒體都是美國(guó)的思維，我的思維在美國(guó)根本沒有辦法去影響，因?yàn)橛绊懖涣?。所以索尼也影響不了日本的文化，包含孫正義先生在日本算是非常有成就的，在日本的文化里面也是屬于非主流的文化。

記者：另類的。您也談到要打造永續(xù)的企業(yè)，包括微笑曲線和王道精神的結(jié)合。就像您說的這種傳統(tǒng)文化上，其實(shí)你是比較難以去改變的。怎么把王道精神傳輸或者灌輸出去？怎么和人的行為結(jié)合起來呢？

施振榮：要時(shí)間，還要有組織，小沒有關(guān)系，要做好了、做成功了。很多我們的同仁雖然有的說離開公司，還是懷念在公司的環(huán)境，因?yàn)槿诵曰?，大家做的很愉快，這是需要時(shí)間慢慢去影響和塑造，而且是一層一層的。我離開久了之后，因?yàn)橛形鞣降奈幕鲗?dǎo)慢慢環(huán)境就會(huì)變，環(huán)境就會(huì)以比較急功近利的思維和KPI的方法，以高壓式的方式，不是溝通式、協(xié)調(diào)式的做法。還好我回去很快可以轉(zhuǎn)過來，因?yàn)槲以趲资晁钪苍谖覀兘M織里的文化，大家還是蠻懷念、蠻喜歡的。

記者：這是一個(gè)開放的環(huán)境，就像您說的受到社會(huì)的影響，不太像員工和企業(yè)的關(guān)系非常緊密，實(shí)際上是相對(duì)封閉的環(huán)境。但是現(xiàn)在這個(gè)環(huán)境越來越開放，會(huì)接觸到社會(huì)上各種西方文化的沖擊，包括年輕人受到的教育。在新的時(shí)代下如何去做呢？

施振榮：實(shí)質(zhì)上要做出成功的案例，這次我回去重塑文化，我在五年前講沒有人聽得進(jìn)去，現(xiàn)在有人聽得進(jìn)去。因?yàn)榕c原來那一套不同了，所以一定要弄出一些成功的案例才有說服力，企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上原則是差不多，但是真正要影響所有的同仁，甚至往外影響的話，一定要成功。

所以今天王道跟霸道之爭(zhēng)，還是要有力道，還是要力道，你還是要拼，不輸給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的革新能力。甚至現(xiàn)在有了王道以后，雖然大家可以接受認(rèn)同，如果有這個(gè)思維格局的話，你有的別人沒有，別人有的你都有。但是你要從心里相信這個(gè)東西不是用講的，是變成習(xí)慣每天在公司。

記者：您也提出做微笑CEO,微笑CEO的內(nèi)涵是什么？

施振榮：微笑CEO最基本的有一些價(jià)值觀，你一定要面對(duì)它。還有客觀環(huán)境，就像我會(huì)微笑，碰到困難我不會(huì)苦惱，因?yàn)闆]有困難就不是我想要過的日子，因?yàn)闆]有挑戰(zhàn)為什么要活著？如果你把心態(tài)弄對(duì)的話，愿意分享、愿意面對(duì)挑戰(zhàn)，世界再出現(xiàn)什么樣的狀況或出現(xiàn)困境，你都可以微笑面對(duì)。主要是心態(tài)要弄對(duì)才可以。

記者：作為一個(gè)企業(yè)的管理者來說，心態(tài)一定要與時(shí)俱進(jìn)。從微笑曲線的提出，過去還是代工的時(shí)代，后來到PC的時(shí)代，現(xiàn)在演化到了互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微笑曲線如何繼續(xù)去運(yùn)用呢？或者如何找到我的高附加的地方在哪里？或者我的核心價(jià)值在大理？

施振榮：如果從微笑曲線層面看互聯(lián)網(wǎng)是各種不同的分工，垂直分工，水平可能相同但是如果核心又有差異度的話，可能要有分工。比如不同應(yīng)用的水平可能需要去做很多工作。你要了解這個(gè)生態(tài)，你的責(zé)任就是要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，或者為客戶創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于消費(fèi)者是最后的整合者，它要面對(duì)消費(fèi)者或者提供平臺(tái)，對(duì)于消費(fèi)者要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。前面如何建構(gòu)共創(chuàng)價(jià)值的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制的定價(jià)應(yīng)該怎么定價(jià)，怎么輝煌的機(jī)制，大家合作愉快的，因?yàn)殄X是有形的、現(xiàn)在、直接的，但是合作條件好不好談，大家合作不愉快是間接、無形、未來的合作關(guān)系，這些條件。

在這個(gè)角度來講，不斷的看在生態(tài)里面扮演什么角色，如果你扮演主導(dǎo)的角色，像現(xiàn)在谷歌（微博）在主導(dǎo)，如果用霸道贏則通吃的思維，現(xiàn)在就要配合。有一天有更強(qiáng)的出來，提供一個(gè)新的共同價(jià)值的機(jī)制，恐怕整個(gè)局勢(shì)會(huì)有所不同。因此我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)里面如果了解你到底扮什么角色，你是對(duì)負(fù)責(zé)，一定要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值、共創(chuàng)價(jià)值的機(jī)制，你要是不可或缺的角色，大家愿意跟你配合。把自己的角色扮演好是非常重要的。

我也常常講從產(chǎn)業(yè)微笑曲線來看，最后端的整合者、品牌者，對(duì)于消費(fèi)者負(fù)責(zé)的人，如果用比較簡(jiǎn)化的來講也是一個(gè)分工。這個(gè)分工水平要整合，當(dāng)然可以把這個(gè)慢慢的整合擴(kuò)大，水平要整合。但是分工就要不能所有的分工都想要自己做，如果做不出來的話，我以前的思維就會(huì)想任何一個(gè)分工投入的話，要當(dāng)成都理的個(gè)體，等于產(chǎn)業(yè)的另外一環(huán)，你不能控制它，不能以整合的利益在思考。否則這個(gè)分工就變成整合的核心能力，不然這個(gè)分工就要完完全全獨(dú)立去運(yùn)作，在這個(gè)生態(tài)里面讓它能夠發(fā)展。

記者：就是會(huì)更強(qiáng)調(diào)生態(tài)鏈比較多，你可能會(huì)和很多應(yīng)用的開發(fā)商去打交道，這可能是在PC時(shí)代碰不到的情況，這會(huì)不會(huì)是巨大的困擾？

施振榮：以前叫全球品牌結(jié)合地緣，現(xiàn)在新的口號(hào)就是開放平臺(tái)結(jié)盟群雄。

記者：其實(shí)打交道的對(duì)象更多了？

施振榮：更多了，這個(gè)生態(tài)互相依賴就更多了，互相依賴、共創(chuàng)價(jià)值，到王道就不把了，不要贏則通吃。如果所有的思維以自己的利益作為出發(fā)點(diǎn)的話，一定會(huì)產(chǎn)生沖突。

記者：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一個(gè)問題是節(jié)奏非?？?，包括產(chǎn)品興衰的節(jié)奏。在PC時(shí)代可能是十年有一個(gè)大的變革，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能三五年就會(huì)有一次大的變革，比如說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起可能就是在最近這兩年的事情。這個(gè)對(duì)于微笑曲線上它的價(jià)值的變化，包括產(chǎn)業(yè)的整合，您會(huì)怎么應(yīng)對(duì)呢？

施振榮：如果你了解整個(gè)是一個(gè)生態(tài)，現(xiàn)在已經(jīng)是生態(tài)，平臺(tái)跟平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。如果你了解，你一定要想辦法不斷的創(chuàng)造價(jià)值，不斷的調(diào)整調(diào)整共創(chuàng)價(jià)值利益平衡的機(jī)制。你已經(jīng)了解這個(gè)原則的時(shí)候，但是如果你用設(shè)計(jì)一個(gè)如何創(chuàng)造價(jià)值的大方向在云里面，這是大方向。那么隨著時(shí)間不斷的推移，在那個(gè)方向里面實(shí)質(zhì)上會(huì)有不同的變化。利益平衡因?yàn)樗且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的，你了解，一定要想辦法由利益平衡才有共創(chuàng)價(jià)值的誘因。

在這種情形下一定要不斷的檢討這個(gè)大架構(gòu)，大的機(jī)制，這個(gè)原則不變的話，以不變應(yīng)萬變，萬變變來變?nèi)ミ€是王道的思維，在機(jī)制有一定的原則。這個(gè)原則隨時(shí)隨地會(huì)面對(duì)每一天的變化馬上來調(diào)整，或者不思其道就是吾道一以貫之。只要把道掌握清楚的話，我想也只有這套辦法面對(duì)多變的世界，你只要掌握不變的原則。

記者：對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)者剛剛的事業(yè)如何以微笑曲線作為開創(chuàng)呢？在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代如何去選擇在產(chǎn)業(yè)上的分工？

施振榮：因?yàn)閯?chuàng)業(yè)上的時(shí)候，第一個(gè)，資源是有限的，所以只能在微笑曲線里面找到一個(gè)分工，包含最后端變?yōu)橐粋€(gè)分工，雖然是扮演整合者，整合者也是一個(gè)分工。你在這個(gè)生態(tài)里面把分工先敲定，微笑曲線有幾個(gè)方面，分工是在問，哪里有牛肉。一個(gè)是牛肉小但是量大，一個(gè)是牛肉很大塊，但是市場(chǎng)不是很大?？茨愕馁Y源，你不是最大的，那你只能被淘汰。所以你要在那個(gè)分工里面。

記者：哪怕是很細(xì)的分工也要做到最大。

施振榮：等于數(shù)一數(shù)二，要有這個(gè)思維。如果你沒有這個(gè)能力，實(shí)際上策略很簡(jiǎn)單，就是想辦法劃出一個(gè)范圍，因?yàn)橘Y源有限。小了以后大咖沒有興趣，別人沒有辦法跟里競(jìng)爭(zhēng)，你在這個(gè)小小的地方有優(yōu)勢(shì)的話，微笑曲線就是找到那個(gè)分工。你有這個(gè)分工了，然后再慢慢想未來，先站住腳再看未來怎么發(fā)展。因?yàn)槿祟愐M(jìn)步，每一個(gè)人就是希望找到更大的空間，對(duì)社會(huì)更有貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，所以要更上一層樓，這是理所當(dāng)然的，也是要鼓勵(lì)的，社會(huì)才會(huì)進(jìn)步。

競(jìng)爭(zhēng)是屬于王道的常態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)屬于比較王道。你利用社會(huì)的資源，像宏碁就不是特別王道，慢慢會(huì)王道化，因?yàn)槟阌媚敲炊嗳耍媚敲炊噘Y金、錢，跟你合作那么多人，你一定要為他創(chuàng)造價(jià)值，利潤(rùn)的空間，就等于不王道。所以競(jìng)爭(zhēng)本身是如何更促進(jìn)大家更王道的一種客觀環(huán)境。