2013年12月30日，任正非在華為干部年度工作會議上發(fā)表了一番講話……
精華如下：
“我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。”
“我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可以有所突破。”
“烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變”
“從”燒不死的鳥是鳳凰“,”從泥坑里爬出的是圣人“,我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。”
“公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。”
“我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅(jiān)定”
“要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅(jiān)持實(shí)事求是，堅(jiān)持賬實(shí)相符，不準(zhǔn)說假話。”
以下為全文，小標(biāo)題由搜狐IT備注
古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會??！結(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”,跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？
關(guān)于“未來”
一、華為的焦慮：敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。
寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個問題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。汽車有幾個要素：驅(qū)動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機(jī)械磨損、安全舒適。后兩項(xiàng)寶馬居優(yōu)勢，前兩項(xiàng)只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當(dāng)然，特斯拉也可以從市場買來后兩項(xiàng)，我也沒說寶馬必須自創(chuàng)前兩項(xiàng)呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。
華為也就是一個“寶馬”（大公司代名詞），在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家浪費(fèi)了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財(cái)富。過去所有失敗的項(xiàng)目、淘汰的產(chǎn)品，其實(shí)就是浪費(fèi)（當(dāng)然浪費(fèi)的錢也是大家掙來的），但沒有浪費(fèi)，就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”.
二、學(xué)會聚焦：不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可以有所突破。
我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可以有所突破。我估計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點(diǎn)，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。
我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。
大數(shù)據(jù)流量時代應(yīng)該是很恐怖的，因?yàn)槲覀兌疾恢朗裁唇写髷?shù)據(jù)。流量之大也令人不可想象。我說的大數(shù)據(jù)與業(yè)界說的也不一樣，業(yè)界說的大數(shù)據(jù)，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數(shù)據(jù)的挖掘、分析、歸納、使用，使數(shù)據(jù)創(chuàng)造出價值。我說的大數(shù)據(jù)是指數(shù)據(jù)流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數(shù)據(jù)要傳輸與儲存。當(dāng)然我們希望傳輸?shù)氖莾羲覀円沧钃醪涣死畔⒌膩砘乇粋鬏斉c儲存，使得大數(shù)據(jù)更大。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時、準(zhǔn)確地運(yùn)行。我們現(xiàn)在的年度結(jié)算單據(jù)流量已超過兩萬五千億（人民幣），供應(yīng)點(diǎn)也超過五千個。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要數(shù)十年的堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。
網(wǎng)絡(luò)可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進(jìn)？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個核心骨干的團(tuán)結(jié)，從而團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)了十五萬員工。所以我們必然勝利。
三、華為不會放棄：華為的這種烏龜精神不能變
烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)。
我們要正視美國的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財(cái)產(chǎn)權(quán)、對個人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國并沒落后，它仍然是我們學(xué)習(xí)的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易。口號連篇，就是管理的浪費(fèi)。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發(fā)展而奮斗。任何工作，我們都要從創(chuàng)造價值來考核評價。
超寬帶時代會不會是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭？我不知道別人怎么看，對我來說應(yīng)該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機(jī)會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環(huán)一個環(huán)組成，最核心、最有錢的就是大環(huán)里，我們十幾年來都沒有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨(dú)在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機(jī)會點(diǎn)，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價值區(qū)，才有生存點(diǎn)。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦……，相信最終也會打進(jìn)莫斯科大環(huán)……
四、堅(jiān)持自我批判：對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。
從“燒不死的鳥是鳳凰”,“從泥坑里爬出的是圣人”,我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。
滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進(jìn)步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。
我們的2012實(shí)驗(yàn)室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式。在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點(diǎn)。我們要創(chuàng)造出適應(yīng)客戶需求的高端產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達(dá)到德國、日本消費(fèi)品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網(wǎng)絡(luò)升級。高端產(chǎn)品，我們還達(dá)不到絕對的穩(wěn)定，一定要加強(qiáng)服務(wù)來彌補(bǔ)。
這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。正因?yàn)槲覀冮L期堅(jiān)持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優(yōu)化自己的。
關(guān)于“人”
一、打一場硬仗：不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予支持。
我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，經(jīng)數(shù)千人力資源的職業(yè)經(jīng)理與各級干部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動公司成功達(dá)到400億美金的銷售規(guī)模。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專家是偉大的，應(yīng)授予他們“人力資源英雄”的榮譽(yù)，沒有他們的努力與成功，就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應(yīng)過去機(jī)械化戰(zhàn)爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡(luò)落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開入戰(zhàn)場，數(shù)萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠(yuǎn)程火力配置強(qiáng)大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導(dǎo)彈群組、飛機(jī)群、航母集群……來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④姡琴N近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動了力量。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財(cái)務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財(cái)務(wù)……，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說的“班長的戰(zhàn)爭”.鐵三角的領(lǐng)導(dǎo)，不光是有攻山頭的勇氣，而應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略，因此，才有少將連長的提法。為什么不叫少校？這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個問題，并不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜，除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領(lǐng)上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。
二、人才的中堅(jiān)力量：一定要有一群帶頭人！
踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力資源政策適當(dāng)差異化。
我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動十五萬人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止“熵死”.我們決不允許出現(xiàn)組織 “黑洞”,這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
三、讓聽到到炮聲的士兵做決策：我們將試點(diǎn)“少將連長”
我們將試點(diǎn)“少將連長”,按員工面對項(xiàng)目的價值與難度，以及已產(chǎn)生的價值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團(tuán)隊(duì)、面對復(fù)雜項(xiàng)目、面對極端困難突破的著力點(diǎn)……過去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。
我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。我們要從有效益，能養(yǎng)高級別專家、干部的代表處開始改革，“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”.只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢，才能提高優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍的級別配置，否則哪來的錢呢？
四、要有預(yù)備隊(duì)：建設(shè)內(nèi)部人才市場
內(nèi)部人才市場、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，是公司轉(zhuǎn)換能力的一個重要方式。是以真戰(zhàn)實(shí)備的方式，來建立后備隊(duì)伍的。
內(nèi)部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內(nèi)部人才市場促進(jìn)的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發(fā)揮能量的崗位，也是促進(jìn)各部門主管改進(jìn)管理的措施，流動就煥發(fā)出生命力。
公司要逐步通過重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，來促進(jìn)在項(xiàng)目運(yùn)行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗(yàn)……的循環(huán)流動。從項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。
要讓人人明白希望在自己手里，努力終會有結(jié)果，是金子終會發(fā)光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的人，雖然記功碑寫不上他什么，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統(tǒng)帥內(nèi)心的世界怎么成長的，無私就是博大。
關(guān)于“管理”
一、拒絕大公司?。?讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)
數(shù)據(jù)流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復(fù)雜。
公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……歷經(jīng)二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經(jīng)構(gòu)建了一個相對統(tǒng)一平臺，對前方作戰(zhàn)提供了指導(dǎo)和幫助。在此基礎(chǔ)，再用五至十年的時間，逐步實(shí)現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。
郭平說：我們的增長方式要從優(yōu)先追求規(guī)模成長，轉(zhuǎn)向效率、效益驅(qū)動。項(xiàng)目經(jīng)營管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本技能?？冃Ч芾硎枪靖刹抗芾韮?yōu)化、業(yè)務(wù)變革的實(shí)現(xiàn)形式與支撐保障，對責(zé)任結(jié)果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠(yuǎn)來看問題?，F(xiàn)在我們的考核指標(biāo)已經(jīng)改革，未來還會不斷減少過程考核的指標(biāo)，結(jié)果比過程更重要。我們要緊緊地把握財(cái)經(jīng)管理變革的正確方向。財(cái)經(jīng)管理對準(zhǔn)的是價值創(chuàng)造，而不是價值分配。我們要繼續(xù)堅(jiān)持做厚客戶及供應(yīng)商界面，簡化內(nèi)部的核算和考核。
華為的管理進(jìn)步，正如郭平說的，要立足在項(xiàng)目管理進(jìn)步的基礎(chǔ)上，要好好培養(yǎng)及選拔項(xiàng)目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質(zhì)管理隊(duì)伍。我們要以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的方式，建立起項(xiàng)目管理的干部、專家資源池，要通過人員循環(huán)流動任職的方式，把先進(jìn)的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善于發(fā)現(xiàn)金種子，并讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發(fā)揮價值創(chuàng)造的機(jī)會，也是培養(yǎng)干部、識別干部的實(shí)踐基地。
二、記住那些功臣：我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅(jiān)定
這些年在管理變革中，涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀人才，我們從選拔“藍(lán)血十杰”開始，對他們實(shí)施表彰，以鼓勵那些默默無聞作出貢獻(xiàn)的人。郭平說要尋找“藍(lán)血十杰”,我認(rèn)為一定要找到并授予他們光榮，而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻(xiàn)的人。我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅(jiān)定。新生力量取代我們，是歷史規(guī)律，但過去為公司發(fā)展?fàn)奚饲啻?、健康、生命的人，永遠(yuǎn)都要記住他們曾經(jīng)為華為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
三、全局思考問題：互通有無、不說假話
我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構(gòu)架的進(jìn)步，系統(tǒng)地、建設(shè)性地、簡單地，建筑一個有機(jī)連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅(jiān)持實(shí)事求是，堅(jiān)持賬實(shí)相符，不準(zhǔn)說假話。我們要努力使內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)在必要的職責(zé)分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運(yùn)營效率。
不單單是技術(shù)、市場上……要進(jìn)步，我們要使管理嚴(yán)格、有序、簡單，內(nèi)部交易逐步電子化、信息化，基于透明的數(shù)據(jù)共同作業(yè)。我們要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算核算的閉環(huán)管理，以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和敢于投資要平衡發(fā)展。
各級干部要互相知曉，財(cái)務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財(cái)務(wù)管理。有序開展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財(cái)務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機(jī)會點(diǎn)，在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。通過閉環(huán)管理來完善干部的考核與選拔。
2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時候召開的，董事會強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域，加大了投資，從后十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇于轉(zhuǎn)變，就沒有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的，我們號召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標(biāo)。我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險(xiǎn)阻，更重要的是超越自己。
從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……，離開家鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，為了讓網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球，數(shù)萬中、外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負(fù)著為近三十億人的通信服務(wù)，責(zé)任激勵著我們，鼓舞著我們。
我們的道路多么寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻(xiàn)身這壯麗的事業(yè)，無比幸福，無比榮光。
二○一三年十二月三十日