以宏碁、HTC等為代表的臺灣發(fā)展自有品牌有兩大困境，第一個是“對產品了解很多，對客戶了解太少”；第二個則是，當趨勢移轉時，臺灣企業(yè)無法及時反應，因而錯失商機。

云計算并非萬能良藥，宏碁面對的轉型之路比前兩次更加艱難。

宏碁，這家全球第四大PC生產商，曾經憑借上網本幾臨登頂，也瞬間被其拖入“危險區(qū)”。

如今，宏碁正處于行業(yè)轉型的困境中。當PC時代衰落，整個臺灣科技業(yè)都陷入了下滑態(tài)勢，宏碁創(chuàng)始人施振榮再度出山，試圖第三次再造宏碁。

年過七旬的施振榮找來看似萬能良藥的云計算，但是，在此之前，戴爾、惠普都不約而同地選擇了這一方向，卻成效不彰。施振榮有什么回天之術呢？

第三次再造

優(yōu)秀的工程師、傳統(tǒng)的中國生意人、先鋒派經理與國際企業(yè)家于一身，有遠大的志向和寬闊的視野。這是美國《商業(yè)周刊》對施振榮的評價。

去年第三季度，宏碁凈虧損達131.2億元新臺幣（約合4.46億美元）。而在財報公布后，公司原CEO王振堂、原總裁翁建仁先后辭職，施振榮重新出山。上月，宏碁任命臺積電前銷售總監(jiān)陳俊圣為新任CEO。

施振榮能夠再次復興宏碁嗎？答案可能不容樂觀。

根據宏碁幾天前公布的2013年第四季度財報，其營收為867.0億元新臺幣（約合28.69億美元），同比降低5.9%；凈虧損為76.3億元新臺幣（約合2.54億美元），而上年同期為凈虧損33.7億元新臺幣（約合1.13億美元）。

IT觀察人士賈敬華指出，上一次宏碁出現危機，是施振榮力挺意大利人蘭奇出任公司CEO，通過創(chuàng)新的營銷方式，將宏碁帶出困境。這兩年，PC市場一直處于萎縮狀態(tài)，平板電腦、智能手機市場一片繁榮，但宏碁卻一直抱著PC這棵大樹不放，轉型之路相當艱難。

在對宏碁的兩次改造中，施振榮一次將宏碁業(yè)務簡化為品牌和制造業(yè)務；另外一次，則是讓宏碁專注做品牌，兩次的策略都促進了宏碁的快速發(fā)展。值得注意的是，前兩次宏碁再造的大背景是：公司內部策略有問題或者總體經濟不夠景氣，但這次面對的卻是PC產業(yè)結構性轉型。也即：利潤中心或利潤來源需要徹底改變。

臨危出山的施振榮，經過兩天的會議、與近40位高階主管討論后達成變革方向的基本愿景：未來宏碁將致力于讓使用者自建云（Build Your Own Cloud），從硬件公司轉型成為硬件+軟件+服務；公司將通過向軟件轉型實現復興。

按照設想，未來宏碁不僅賣硬件，還要加上軟件與服務，讓消費者在自己的機器上自建云，如音樂云、照片云等各類別的云，這些自建云建立在開放的平臺上（Acer Open Platform），具有可靠、易用與隨享三個特色，且服務會越來越多。

在云計算的生態(tài)系統(tǒng)中有四個核心角色：擁有者、建設者、運營者及使用者。使用者是指各種云計算服務的最終用戶；建設者指建設云環(huán)境的廠商，包括提供各種基礎資源、解決方案和服務的供應商，如軟硬件產品、信息安全、支付、網絡服務等，也包括云環(huán)境的集成商；擁有者指云計算服務的各種IT資產（包括硬件資產及軟件資產）的所有者；運營者指負責云計算環(huán)境及服務的后期運營、維護、管理的廠商。在大部分情況下，擁有者及運營者可能是同一家廠商。

“對于傳統(tǒng)IT企業(yè)而言，在進入云計算時，需要考慮短期以及中長期企業(yè)在云計算生態(tài)系統(tǒng)中希望扮演的角色。”一位曾服務于亞馬遜云計算業(yè)務的華人工程師向《第一財經日報》記者表示，目前，云計算服務主要分為公有云和個人云兩個領域，宏碁更喜歡在個人云領域有所作為。除了亞馬遜，蘋果、谷歌等都在云計算領域“先行一步”，宏碁還是晚了一步。

在其看來，宏碁品牌的核心偏重于渠道經營，缺乏軟件基礎，更勿論軟、硬件的實力整合；而另兩家PC廠商惠普、戴爾，走的是云計算+服務器路線，基礎相對成熟，但轉型也不盡如人意。

短期內，宏碁預期的新利潤中心至少在財務上還沒有體現。陳俊圣不久前曾坦言，在推廣被稱作“Build Your Own Cloud”的云計算服務方面，宏碁仍然處于早期階段，但他也稱一旦擁有足夠大的用戶群，宏碁計劃通過云計算服務創(chuàng)收。

轉型阻礙

1976年創(chuàng)立的宏碁，2002年將自有品牌和代工品牌分割，重新劃分為Acer（宏碁電腦）、BenQ（明基電通）、Wistron（緯創(chuàng)資通）。宏碁專注個人電腦，為自主品牌；明基也是自主品牌，主做數碼產品；緯創(chuàng)資通主營代工生意，這是其成長中重要的一筆。此后，宏碁進入快速擴張期，相繼收購Gateway、Packard Bell等公司。2009年，宏碁借助上網本，戰(zhàn)勝戴爾，成為全球第二大PC巨頭。

但是，宏碁成功押寶上網本上位后不久，就被iPhone、iPad搶去風頭，上網本業(yè)務極速萎縮，瞬間從沸點降到冰點。

“成也蕭何敗也蕭何”。宏碁過去的成功更多依賴于微軟與英特爾（Wintel）的強大聯盟，Wintel把軟、硬件規(guī)范好后，再以快速大量的產品打進市場；其本身并不需要投入太多研發(fā)，甚至制造也進行外包，能夠大幅降低成本，低價獲取市場取得規(guī)模效益。

正因其成功的根基如此，面對移動設備市場，宏碁內部發(fā)展意見一直不統(tǒng)一，以王振堂為首的保守勢力認為，宏碁不能動搖PC業(yè)務的根基。雖然其間嘗試手機業(yè)務，但始終沒有將其作為業(yè)務重點，而是將寶押在平板電腦身上，再一次錯過機會。

有個例子是， 2008年，宏碁以60億元新臺幣并購了倚天手機。但幾年之后，曾經略有聲勢的倚天手機早已不見，宏碁手機卻仍處于試水階段，一年出貨量的樂觀估計也只有100萬~200萬部。

“宏碁雖然很了解自己手上的產品，卻可能不那么了解客戶，無法讓客戶變死忠。”《藍海策略臺灣版》作者、臺灣交通大學管理科學系教授朱博涌指出更深層次的問題：以宏碁、HTC等為代表的臺灣發(fā)展自有品牌有兩大困境，第一個是“對產品了解很多，對客戶了解太少”；第二個則是，當趨勢移轉時，臺灣企業(yè)無法及時反應，因而錯失商機。

對于前者，朱博涌分析稱，臺灣品牌一向以產品及價格領先同業(yè)，吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者，這種精打細算的消費者，忠誠度本來就不高，當下一個產品推出時，一樣用性價比來判斷，當別家公司有更適合的產品時，就買別家的東西了。此外，宏碁是透過經銷商銷售產品，不是直接與客戶接觸，但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點，在了解客戶這一點，蘋果、三星顯然強很多。

這種以性價比為出發(fā)點的思路，是典型的硬件思維。當產業(yè)的游戲規(guī)則改變，硬件利潤被壓縮，軟件及應用才是獲利王道后，宏碁沒有看到PC的輝煌已經是強弩之末，還在高歌猛進，并沾沾自喜。

或被并購

從某種程度而言，施振榮再度出山與2009年聯想創(chuàng)始人柳傳志重新復出如出一轍。

柳傳志當時只是淡出聯想集團的管理，但并未真正退休，而是以聯想控股作為舞臺在更高的一線搏殺，而施振榮是真正的休養(yǎng)生息，10年間把精力花在了文化和公益上，需要多久才能恢復昔日操盤企業(yè)的敏感度尚不得而知。

有接近施振榮的臺灣企業(yè)家透露，更大的問題是這位70歲老人的健康隱患，施振榮的健康狀況良好，但其心臟搭橋數量已達雙位數，已經很難承受高強度的企業(yè)管理工作，這讓宏碁的再造工作又增添了幾分隱憂。

中國互聯網行業(yè)協(xié)會秘書長李易認為，臺灣本地市場空間太小，難有科技業(yè)最關鍵的產業(yè)標準定義能力，比如操作系統(tǒng)源代碼、基礎通訊專利等。臺灣企業(yè)也不會選擇韓國模式，傾盡全力打造一個品牌，因此只能走國際路線。

以上導致的結果是，發(fā)展順利的時候，自然無憂；一旦出現寒流，戰(zhàn)略收縮的時候，就容易崩盤。因為公司是國際化系統(tǒng)，很龐大，但臺灣本土的市場又不足以支撐其運營。

如果施振榮無法挽救宏碁，那么宏碁會走上什么道路？就目前宏碁的市場表現而言，最終答案或許是如同諾基亞、摩托羅拉等被并購。

目前，宏碁主要的“緋聞”對象有三個，分別是聯想、華碩和宏達電（HTC）。其中，聯想在幾年前曾經明確向當時的掌舵人王振堂表達過收購意愿；但是，聯想業(yè)務重心已經變?yōu)镻C+，近日又頻頻傳出重新爭奪IBM低端服務器的消息，僅有PC業(yè)務的宏碁并不是理想的并購對象。同理的，還有戴爾、惠普等傳聞中的并購對象。

意外的是，另一家PC廠商華碩。境外資本市場曾有人建議，宏碁與華碩合并組成“雙A”組合；華碩的掌舵者施崇棠本就是宏碁創(chuàng)業(yè)七人之一，兩家公司氛圍接近，雙方合并的難度最低。此前，施振榮也曾就此公開表示順其自然，施崇棠則稱持開放態(tài)度。如果兩者合并，本質上不是轉型式并購，而是合并成為一個PC巨無霸，還是要面臨目前PC行業(yè)的轉型抉擇。

與宏達電合并“雙宏配”則是臺灣媒體熱炒的話題。HTC與宏碁產品線恰好互補，有望復制聯想“PC+”的轉型道路，前景更被資本市場看好。但是，在智能手機市場，HTC也處于轉型泥沼之中，很難保證兩者的結合一定是1+1大于2的效應。