核心內(nèi)容摘要

互聯(lián)網(wǎng)思維在彩電行業(yè)是如何體現(xiàn)的？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做彩電能成功嗎？

和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行合作就能推動彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了嗎？潛在的摩擦和問題會有哪些？和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，彩電企業(yè)究竟應(yīng)該期望得到什么？

智能電視入口不存在嗎？產(chǎn)業(yè)會發(fā)展成為啞鈴模式嗎？

買服務(wù)，送彩電的新商業(yè)模式在當(dāng)前能走通嗎？

彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化可能途徑分析

一，互聯(lián)網(wǎng)思維在彩電行業(yè)是如何體現(xiàn)的？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做彩電能成功嗎？

互聯(lián)網(wǎng)思維會對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響是毫無疑問的，彩電企業(yè)需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)！但單純地進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作往往難以達(dá)到預(yù)期效果，希望合作能產(chǎn)生獨有差異化產(chǎn)品呢？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會往往會尋求多家合作，同時合作過程中體現(xiàn)的往往更多是的隔閡和摩擦。故此我們首先需要分析互聯(lián)網(wǎng)思維和做法究竟包含哪些內(nèi)容，就其合理部分快速吸收，強(qiáng)化己身，這樣的互聯(lián)網(wǎng)改造才能有助于獲得發(fā)展上的主動，而和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作也就更具備基因基礎(chǔ)。我們先將互聯(lián)網(wǎng)思維在彩電行業(yè)的具體體現(xiàn)歸納一下：

產(chǎn)品開發(fā)上：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)著重“少型號多次完美型”（而現(xiàn)有彩電企業(yè)則是“多型號單次完美型”）

軟：軟件定義產(chǎn)品，運營定義產(chǎn)品。這不僅僅可以加快產(chǎn)品對用戶的需求反應(yīng)速度，也能便于提升終端的可運營性；而傳統(tǒng)家電企業(yè)是硬件導(dǎo)向型，產(chǎn)品推出速度慢，終端可運營性考慮也不夠

統(tǒng)：他們會對硬件進(jìn)行平臺化設(shè)計，單一芯片平臺覆蓋面廣；這樣在硬件上可以獲得快速的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加速成本下降曲線，同時也有助于快速積累可運營的客戶；而傳統(tǒng)家電企業(yè)的多硬件平臺/多型號的機(jī)制使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯，碎片化的用戶群體也降低了可運營性

快：先做再完善，及早推出產(chǎn)品，快速迭代式開發(fā)， 再高頻次升級（回顧小米盒子就把“每周升級”作為了產(chǎn)品競爭優(yōu)勢），這個做法得益于他們軟件前后臺規(guī)劃開發(fā)人員和運營團(tuán)隊高度整合的組織形式。

管理運營上：機(jī)構(gòu)扁平，合作導(dǎo)向，“試錯”鼓勵創(chuàng)新

平：扁平化架構(gòu)，信息快速流動，自下而上的信息渠道很通暢，市場反應(yīng)快；傳統(tǒng)家電企業(yè)往往注重了領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威性”,層級多。

輕：輕資產(chǎn)，更多靠社會化合作，“眾包”解決資源問題；而傳統(tǒng)家電企業(yè)則往往強(qiáng)調(diào)“可控”,對內(nèi)部資源和外部資源的有較強(qiáng)的控制意識。

闖：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是在試錯的環(huán)境中成長起來的，強(qiáng)調(diào)先做起來，快速迭代的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制以及輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)使其犯錯成本低調(diào)頭快，故而創(chuàng)新能力較強(qiáng)；而傳統(tǒng)家電企業(yè)往往公司規(guī)模大等級制度明顯，故此往往求穩(wěn)，故此創(chuàng)新氣氛受限制。

商業(yè)模式上：大開大合+系統(tǒng)設(shè)計

大開大合：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往通過免費方式降低進(jìn)入門檻，先虧損圈地，再獲得收益，大開大合的模式，而且他們和風(fēng)險資本高度接軌，敢賭。傳統(tǒng)家電企業(yè)對“虧損”高度敏感，初期的虧損往往代表著操盤者的無能和下課，難以支撐大開大合的商業(yè)模式。

系統(tǒng)設(shè)計：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會采用一體化的產(chǎn)品組合設(shè)計（入口型產(chǎn)品+收益型產(chǎn)品），以及流量經(jīng)營+系統(tǒng)變現(xiàn)的商業(yè)模式，而傳統(tǒng)企業(yè)則往往習(xí)慣于考核單業(yè)務(wù)收益能力。

市場推廣上：先做再說+心理戰(zhàn)

先說再做（預(yù)售方式+市場炒作）：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往心理素質(zhì)很好，這是和其大開大合的商業(yè)運作相關(guān)的，在沒準(zhǔn)備充分的情況下敢先聲奪人，反而能增加成功概率，但這個往往是以穩(wěn)健著稱的家電企業(yè)所不適應(yīng)的，他們往往習(xí)慣“先做再說”的套路，對“先說再做”的做法則往往心理上鄙之為“忽悠”

詐，心理戰(zhàn)：“放衛(wèi)星”的宣傳方式是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)彼此競爭中常用手法，而由此產(chǎn)生的“十億虧損砸市場”“百萬盒子大贈送”“百億資金搶用戶”等說法落到家電行業(yè)往往會造成企業(yè)的心理震動，至于是否真的要虧損十個億，那是后話了，反正初期心理戰(zhàn)震懾效果已經(jīng)達(dá)到了，所謂不戰(zhàn)而屈人之兵。

前面分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的各類“基因”以及落地到彩電行業(yè)的具體做法，無所謂好壞優(yōu)劣，這是其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)長期“成王敗寇”的殘酷競爭中沉淀下來的，但這些思維是否適合做彩電硬件則值得商榷。和老牌彩電企業(yè)相比，這些來自互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)新軍更像是游牧民族，擅長騎射和圍獵，但不擅耕種圈養(yǎng)。歷史上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于硬件領(lǐng)域的圍獵成功率并不高，因為大開大合的快速圈地手法對其在硬件領(lǐng)域的發(fā)展存在不適應(yīng)性：和PC互聯(lián)網(wǎng)不同，電視/盒子領(lǐng)域免費送硬件發(fā)展客戶成本過高，而賣硬件發(fā)展客戶則用戶積累速度太慢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的既有發(fā)展是習(xí)慣以“月”為單位計算的，用戶規(guī)模至少是以“千萬”來衡量的，然而在電視領(lǐng)域的用戶積累速度相比太慢，在這方面互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏耐心。同時，慣于“軟發(fā)展”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在自身硬件化發(fā)展中更會碰到硬件人才/資金/銷售渠道/物流渠道/售后服務(wù)/一體化內(nèi)容服務(wù)六個方面的問題，硬件人才能招到但能否留住？供應(yīng)鏈掌握不好，上億的資金就砸在存貨里了；銷售/物流還能靠第三方電商企業(yè)來支持，但售后服務(wù)呢？ODM過來的產(chǎn)品初期賣的越好，后期遇到的售后壓力和成本就越高。這些都是他們在硬件領(lǐng)域拓展中會面臨的系列全新問題，“輕資產(chǎn)調(diào)頭快”的特點往往會使他們在短期嘗試遇阻，或者發(fā)展一段時間后發(fā)覺用戶積累速度太慢后會快速放棄，故此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做彩電能否形成勢頭還有待時間驗證，他們?nèi)绻载?fù)地一味按照既有的互聯(lián)網(wǎng)做法硬闖彩電行業(yè)則會阻力重重，而對于阻力的克服則對其自身也需要進(jìn)行“硬件化轉(zhuǎn)型”,無論是從心理還是從組織運營體系，其轉(zhuǎn)型難度其實不亞于彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。所以客觀地說，要做好智能電視，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要“硬件化轉(zhuǎn)型”,而彩電企業(yè)則需要“互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型”,雙方都需要向中軸靠攏，整個過程不存在誰超越誰，誰改造誰的問題，彼此都需要從對方身上吸收元素以彌補(bǔ)自身的不足。故此對互聯(lián)網(wǎng)基因進(jìn)行充分分析將有助于率先加速彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造進(jìn)程，在競爭中獲取主動。

二， 和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行合作就能推動彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了嗎？潛在的摩擦和問題會有哪些？和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，我們究竟應(yīng)該期望得到什么？

過去10年中，彩電企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)曾經(jīng)多次合作未果，原因是多方面的，但究其根源來說則是雙方的合作目標(biāo)未能從長期整合，都是基于試水或者聯(lián)手應(yīng)對競爭的短期行為，這類合作潛藏著從熱戀，到隔閡再到分手的風(fēng)險

首先，熱戀往往從雙方高層開始，彼此有著互補(bǔ)性的認(rèn)同感從而展開合作，而操作層面也往往彼此有新鮮感而能包容彼此差異。

但合作開始后，幾個方面的問題會先在操作層面顯現(xiàn)出來，隨后向高層蔓延

主控權(quán)之爭：產(chǎn)品規(guī)劃誰來定，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品就是服務(wù)，應(yīng)該是他們定，但家電企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員則認(rèn)為他們不懂電視……

領(lǐng)地之爭：首頁控制權(quán)是誰的？由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往是單項應(yīng)用領(lǐng)先，其他領(lǐng)域的應(yīng)用也是外部聚合來的，那么誰為主來聚合應(yīng)用就是一個問題，誰能控制首頁誰就能具備聚合主動權(quán)，故此首頁控制問題也會是合作上要過的一個坎

差異化之爭：家電企業(yè)是要賣產(chǎn)品，得有差異化賣點，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是要賣服務(wù)，得多家合作+標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品才能積累可運營的用戶規(guī)模，獨家性和保鮮期是合作中又一個要解決的問題

如果雙方執(zhí)行層磨合的好，彼此包容能順利地克服前面三個問題的話，隨著時間的推移，他們還會遇到一個新的問題，就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作目的就是要擴(kuò)大用戶群，對首次合作有限機(jī)型所發(fā)展的用戶是不滿足的，故此他會迅速吸引第二家第三家家電企業(yè)進(jìn)行合作，而這一行為則會引發(fā)原來的家電企業(yè)也會找新的“可替代”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行合作，首批機(jī)型合作過后往往容易出現(xiàn)合作停滯的風(fēng)險。雙方都可能有抱怨，家電企業(yè)會抱怨“他借此炒作了一把，而我得到了什么”,而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的抱怨則是“家電企業(yè)多變，投入了很多但只積累這么點用戶，這個行業(yè)做得太累”

合作往往出現(xiàn)的結(jié)果是從“一對一”合作變?yōu)?ldquo;多對多”合作，但合作實質(zhì)效果更多局限在營銷層面的宣傳和炒作，但在產(chǎn)品層面則往往只是將單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了深度融合，對家電企業(yè)而言智能電視整體業(yè)務(wù)并沒有實質(zhì)性的突破，而對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言則會出現(xiàn)用戶群碎片化缺乏統(tǒng)一運營能力的問題。雙方都沒有達(dá)到預(yù)期的合作期望。即使在傳播層面，彩電企業(yè)吃虧的可能也更大些，因為目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在宣傳造勢中往往帶有改造傳統(tǒng)彩電產(chǎn)業(yè)的意味，合作方容易被做嫁衣（尤其是當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速宣布多家合作的時候），如果宣傳過程中缺乏主動控局的話反而會損失彩電企業(yè)的品牌資產(chǎn)。

合作結(jié)果可能不盡如人意，但還是需要合作，因為合作過程是吸收互聯(lián)網(wǎng)思維和合理做法的最佳途徑，正如很多企業(yè)在國際化拓展過程中可能市場拓展效果一般，甚至還會屢次失敗，但過程中訓(xùn)練出了一支具有國際化視野的團(tuán)隊，后期時機(jī)成熟后，曾經(jīng)受挫最多的企業(yè)也往往是國際化拓展速度最快的企業(yè)。故此，彩電企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作中也許不該過多地看重產(chǎn)品銷售情況，而是更應(yīng)重點關(guān)注合作過程中吸收了哪些有益的思維和做法融入到自身的業(yè)務(wù)運作中去，合作過程中是否將自有核心團(tuán)隊進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化改造，這可能應(yīng)該是彩電企業(yè)能從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作中獲得的最大價值，因為，發(fā)展最終還是要靠自己。

三，智能電視入口不存在嗎？產(chǎn)業(yè)會發(fā)展成為啞鈴模式嗎？

智能電視入口不存在嗎？產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展會是啞鈴模式嗎？不會，伴隨著智能電視的發(fā)展進(jìn)程，入口會更關(guān)鍵！時至今日，入口效應(yīng)在OTT盒子市場上已經(jīng)涌現(xiàn)，奇珀，愛家等通過商店和電視助手等產(chǎn)品已經(jīng)初步在OTT市場上建立了入口優(yōu)勢。在智能電視上，從歡網(wǎng)，海信等發(fā)布的應(yīng)用排行榜來看，所有視頻類應(yīng)用總共也不過40%的份額，游戲/教育等其它應(yīng)用占據(jù)了更為主要的份額空間，而且排行榜也在迅速變化，每周都有新增應(yīng)用進(jìn)入前十榜單；從業(yè)務(wù)使用數(shù)據(jù)來看，長尾效應(yīng)也很明顯，前五名視頻應(yīng)用對于整體PV貢獻(xiàn)不超過30%,所謂的“大牌效應(yīng)”目前在智能電視上已經(jīng)日趨減弱，相反隨著智能電視應(yīng)用的進(jìn)一步發(fā)展，入口平臺的價值會進(jìn)一步發(fā)揮出來。入口意味著對于應(yīng)用的匯聚，但是基于電視本身的使用特征，智能電視入口還需要對應(yīng)用進(jìn)行深度整合，這一方面需要強(qiáng)化人機(jī)交互的便捷性和智能互動上，另一方面還需要依托云端大數(shù)據(jù)的用戶分析從而為用戶提供量身定造的一體化服務(wù)。所以說，誰能深度整合應(yīng)用，誰就能把握入口優(yōu)勢。

四，買服務(wù)，送彩電的“新商業(yè)模式”在當(dāng)前能走通嗎？

新運營模式的前提是能夠?qū)崿F(xiàn)運營收費，移動行業(yè)之所以能送手機(jī)時因為有較高的通話收費做支撐；有線行業(yè)能送盒子是因為有基礎(chǔ)收視費做支撐；但智能電視行業(yè)目前還處于早期階段，還沒有開始內(nèi)容收費或者服務(wù)收費，目前競爭焦點多集中在低價硬件圈地階段

推出新商業(yè)模式的企業(yè)其實也想學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做大開大合的模式，但傳統(tǒng)廣電領(lǐng)域的局限性使得他們無法忍受先期投入沒有回報預(yù)期的“不確定性”,于是主觀構(gòu)建了新商業(yè)模式希望能得到認(rèn)同，資本市場的前期反應(yīng)是正向的，但用戶市場能否買賬接受呢？“存押金送電視+服務(wù)收費”想法是好，但處在一個都是叫喊內(nèi)容免費的環(huán)境（還有永久免費的），也許會心有余而力不足。產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

退一步說，即使沒有周邊“硬件低價+內(nèi)容免費”的競爭者，這些企業(yè)也會面臨自身應(yīng)用商店是否開放的問題，服務(wù)收費的前提是將那些免費軟件隔離在外，應(yīng)用商店成為一個封閉體系，而這似乎又是以犧牲產(chǎn)品競爭力為代價的。兩難！

同時作為這些倡導(dǎo)新商業(yè)模式的新進(jìn)入者自身也有其局限性，他們要么是硬件代工背景，要么是單一業(yè)務(wù)的運營商，對于智能電視全業(yè)務(wù)運營缺乏積累，同時也缺乏對于電視收費的嘗試，餅未見到，就已經(jīng)要多家去分，商業(yè)模式成型難度較高。

倡導(dǎo)新商業(yè)模式的行業(yè)新軍們，其面對的是收費習(xí)慣還未成型的智能電視用戶，身邊還有倡導(dǎo)內(nèi)容永久免費的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及長期致力于“硬件收費+內(nèi)容免費”的OTT盒子廠家。內(nèi)部自身還存在著可能會破壞收費模式的開放式應(yīng)用商店。這些因素都會給他們在發(fā)展過程中構(gòu)建重重風(fēng)險，當(dāng)然，對那些本著短期資本炒作目的除外，他們無需真做。

五，彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化可能途徑

首先在和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作上需要秉持以我為主多方合作的定位，需要有節(jié)奏地多方和各類視頻，游戲等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行多元合作，以在合作造勢中獲得主動；同時在合作中需要吸收合理的互聯(lián)網(wǎng)思維模式和做法來強(qiáng)化自身改造，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“軟轉(zhuǎn)硬”和彩電企業(yè)“硬轉(zhuǎn)軟”的過程中，誰吸收的快，誰就會主動：

產(chǎn)品開發(fā)上得學(xué)：需要從機(jī)制和流程上確立軟件定義產(chǎn)品，運營定義產(chǎn)品的邏輯，讓來自互聯(lián)網(wǎng)的人去設(shè)計互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品，而不是讓互聯(lián)網(wǎng)的人去站在尾端機(jī)械式地實現(xiàn)硬件導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計；得減少型號，通過硬件平臺化來形成運營規(guī)模，加快成本下降曲線；構(gòu)建前后臺軟件開發(fā)+運營服務(wù)一體化組織建設(shè)，加快新品推出，并建立快速迭代+動態(tài)升級機(jī)制。

管理運營上得學(xué)：智能電視組織管理得扁平化，警惕控制導(dǎo)向和“我也能做”的傳統(tǒng)思維，鼓勵試錯，鼓勵自下而上的創(chuàng)新，

“流量經(jīng)營+系統(tǒng)變現(xiàn)”上得學(xué)：需要深度聚合各類業(yè)務(wù)，得強(qiáng)化各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)推薦，流量入口型業(yè)務(wù)和收益變現(xiàn)型業(yè)務(wù)組合設(shè)計彼此支撐

但“大開大合”模式不能學(xué)：傳統(tǒng)家電/廣電/IT行業(yè)的思維都是走穩(wěn)健的道路，而且缺乏和風(fēng)險資本的接軌，所以走這條路存在著讓“圍棋國手打乒乓”的風(fēng)險

市場推廣手法得防，但不跟，不學(xué)：“先說后做”的方式和心理戰(zhàn)不是傳統(tǒng)家電企業(yè)所擅長的，操作不當(dāng)反而容易喪失彩電企業(yè)“可靠感”這一最最核心的品牌資產(chǎn)

在吸收“互聯(lián)網(wǎng)思維”的過程中，彩電企業(yè)還需要將這些思維融入到既有的業(yè)務(wù)積累和競爭優(yōu)勢構(gòu)建當(dāng)中去，現(xiàn)行轉(zhuǎn)型，爭取發(fā)展中的主動優(yōu)勢。