主持：李釗 熊靜如（《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版撰稿人）

短短20多年間，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資（以下簡(jiǎn)稱VC）已歷經(jīng)5波浪潮，從互聯(lián)網(wǎng)到搜索引擎、社交媒體、電子商務(wù)、直到如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。與中國(guó)的創(chuàng)業(yè)浪潮相伴相生，他們見(jiàn)證了不同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者的成功與失敗。他們是對(duì)“中國(guó)式創(chuàng)業(yè)”最有發(fā)言權(quán)的人。本刊為此專訪了中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的6位典型代表，請(qǐng)他們表達(dá)各自眼中的中國(guó)式創(chuàng)業(yè)。

話題一：VC的選擇模型

在當(dāng)前的中國(guó)，什么樣的人，選擇什么樣的項(xiàng)目最容易創(chuàng)業(yè)成功？最適合回答這個(gè)問(wèn)題的，應(yīng)該是經(jīng)歷了企業(yè)從初創(chuàng)到成功這樣一個(gè)相對(duì)完整周期的風(fēng)險(xiǎn)投資者（以下簡(jiǎn)稱為VC）。有趣的是，中國(guó)這幾位知名風(fēng)險(xiǎn)投資人對(duì)于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的選擇模型各具特色。

劉二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君聯(lián)資本在實(shí)踐中總結(jié)出一套選擇判斷的行為模型——DRIVE模型+VALUE模型（包括驅(qū)動(dòng)力、辨識(shí)度、對(duì)比分析、價(jià)值鏈分析、環(huán)境和投資備選、退出考慮、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)）。

人們?cè)谧雠袛鄷r(shí)往往習(xí)慣說(shuō)哪個(gè)因素最重要，但是這個(gè)世界變得越來(lái)越難以尋找到最重要的因素。一件事情成功，往往是很多因素綜合作用的結(jié)果，這時(shí)候最重要的因素往往不是壓倒性的，而是以串聯(lián)方式連貫具備的。再者，不同情境下，優(yōu)先次序也會(huì)有所不同。比如，對(duì)于一個(gè)從0開(kāi)始的初創(chuàng)企業(yè)而言，CEO就極其重要。

具體來(lái)說(shuō)，我們首先會(huì)尋求一個(gè)非常好的行業(yè)——市場(chǎng)容量足夠大，且競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不是特別惡劣。先找到好生意，好生意里頭再尋找好的人。

就人的方面而言，我認(rèn)為懂產(chǎn)品很重要。在美國(guó)，創(chuàng)業(yè)者為什么多是程序員出身？因?yàn)樗梢詫⑾敕R上付諸實(shí)踐。創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)是懂得產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)然也有例外，但一般來(lái)講，在創(chuàng)業(yè)的初始階段，創(chuàng)業(yè)者最好對(duì)產(chǎn)品有“感覺(jué)”，這個(gè)很難替代。管理能力可以替代，因?yàn)槟憧蓪⒙毮苻D(zhuǎn)交出去，但產(chǎn)品研發(fā)不行。當(dāng)然，如果你的搭檔對(duì)產(chǎn)品特別有研究，也是可以的?？偨Y(jié)下來(lái)，好人好事。

鄧峰：CEO的綜合能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)能力。

跟智商比，情商更重要。我看重的是創(chuàng)始人的情商和學(xué)習(xí)能力。因?yàn)樵谥袊?guó)，CEO不只是做技術(shù)，還有許多事情要親自操作。并且，我們很難在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人不適合做CEO的時(shí)候，輕易把他換掉，原因在于：首先中國(guó)缺少職業(yè)經(jīng)理人群體；其次，商業(yè)價(jià)值與道德確實(shí)是更先進(jìn)的國(guó)家有差距，經(jīng)常會(huì)發(fā)生信任危機(jī)。經(jīng)常聽(tīng)到有人抱怨創(chuàng)始人控制公司，這個(gè)問(wèn)題并不是簡(jiǎn)單放權(quán)就可以解決的。放權(quán)后公司無(wú)法控制，各種繁蕪的問(wèn)題就會(huì)接踵而至。這是中國(guó)的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

所以在目前的情況下，CEO的綜合能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于作為一個(gè)技術(shù)人才的能力。CEO的能力包括商業(yè)嗅覺(jué)、對(duì)市場(chǎng)的判斷、營(yíng)銷能力、管理技巧、跟政府溝通能力、對(duì)財(cái)務(wù)體系的了解，以及跟客戶和上游供應(yīng)商協(xié)同的能力等等。這就要求CEO具備非常好的綜合管理能力。不過(guò)，公司在非常小的時(shí)候，CEO的技術(shù)能力相對(duì)比較重要。

如果創(chuàng)業(yè)者本身綜合素質(zhì)非常好，即使沒(méi)有清楚的商業(yè)計(jì)劃，我也會(huì)愿意和他一起探討一下未來(lái)可能的方向。

田溯寧：重要的是奉獻(xiàn)精神。

作為VC在進(jìn)行選擇判斷時(shí)，人是最重要的。因?yàn)槟壳霸谥袊?guó)不太具備完全原創(chuàng)的技術(shù)，VC選擇企業(yè)家會(huì)要求他有激情，有熱情，創(chuàng)業(yè)不只為了追名逐利，而是把它作為生命最重要的部分。

我認(rèn)為奉獻(xiàn)精神（commitment）很重要。若對(duì)一個(gè)事物熱愛(ài)到近乎信仰的程度，就可以獻(xiàn)出自我、改變自我。它不同于只是貢獻(xiàn)（contribution），而是可以為之獻(xiàn)出生命的執(zhí)著。擁有奉獻(xiàn)精神，會(huì)令創(chuàng)業(yè)者為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷改變自我。

愛(ài)因斯坦說(shuō)科學(xué)家分為三類：第一種是只有在科學(xué)中才能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，第二種是謀生手段，第三種是懵懵懂懂不知為何做了這一行。其實(shí)創(chuàng)業(yè)者亦然。VC要找的是第一種人。但是，現(xiàn)在企業(yè)家籠罩在光環(huán)之下，人人都想做企業(yè)家，辨別真正具有激情的創(chuàng)業(yè)者變得不那么容易，怎么去透過(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)，看到這個(gè)企業(yè)家對(duì)自己事業(yè)的熱愛(ài)，需要VC花時(shí)間去交流才能了解。

李豐：行業(yè)節(jié)奏中尋找理想主義知識(shí)分子。

VC比較典型的選擇方式有兩種：一種是在看好的方向里面去找人；第二種是先找人再找方向。所謂“方向”是指行業(yè)趨勢(shì)，創(chuàng)業(yè)者要踩準(zhǔn)行業(yè)節(jié)奏。

因此，我們投資看兩個(gè)方面，一是渠道本身的特征，二是創(chuàng)始人的能力和水平。渠道本身的發(fā)展趨勢(shì)是有規(guī)律的。比如，淘寶最先成熟的品類是服裝。5年前，淘寶的典型用戶群大概是1982年到1985年之間出生的女性，剛畢業(yè)不久，購(gòu)買欲望最強(qiáng)的是性價(jià)比高的漂亮衣服。隨著她們年齡和購(gòu)買力的成熟，在2010年到2011年間，美妝和保養(yǎng)品的品類在淘寶增長(zhǎng)最快。之后，她們的生活中包括了家庭組織，因此家用產(chǎn)品和母嬰產(chǎn)品快速發(fā)展。未來(lái)，淘寶上所謂中高端的品質(zhì)生活類產(chǎn)品將會(huì)出現(xiàn)一波高峰，這是她們購(gòu)買力水平和生活品質(zhì)的需求所決定。這個(gè)就是所謂的 “要踩準(zhǔn)節(jié)奏”。

在創(chuàng)始人的能力與水平方面，我認(rèn)為創(chuàng)始人一定要有很強(qiáng)的品牌建設(shè)能力。渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，品牌空間相對(duì)較大。在這個(gè)趨勢(shì)中我們找一兩個(gè)能力出眾的公司，它的品牌建設(shè)能力令它在高速增長(zhǎng)后仍然能保持持續(xù)性。而說(shuō)到底品牌是一種情感附加值，而非實(shí)用價(jià)值，我們更偏愛(ài)有能力，有理想主義色彩的創(chuàng)業(yè)者，比如陳年（凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人兼CEO）就是個(gè)典型。

胡斌：從足夠大的市場(chǎng)中找有經(jīng)驗(yàn)的人。

我認(rèn)同先找行業(yè)再找人這一理念，你讓馬化騰去賣羊肉串這事不靠譜。行業(yè)仍然是第一位的。

首先，應(yīng)該看市場(chǎng)規(guī)模有多大。比如，無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)大市場(chǎng)，如果具體到手機(jī)上的SNS，還要再做另外的分析，看這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)未來(lái)的體量有多少。在足夠好的細(xì)分市場(chǎng)中找合適的人。但這也并不絕對(duì)，雷軍就是一個(gè)例外。他要做小米手機(jī)的時(shí)候我們并不看好，但那個(gè)時(shí)候我們選擇相信人。作為經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人，雷軍創(chuàng)業(yè)是很能令VC“省事”的。選雷軍特別簡(jiǎn)單，說(shuō)個(gè)方向，談個(gè)價(jià)錢，剩下的基本上什么都不用管。但是絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有那么強(qiáng)。所以，在人的方面，有在成功公司工作過(guò)的經(jīng)驗(yàn)肯定是一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)；誠(chéng)信，人品也是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；第三是創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)；第四是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的能力互補(bǔ)和穩(wěn)定程度。

李開(kāi)復(fù)：產(chǎn)品熱情、細(xì)節(jié)理解、強(qiáng)大的執(zhí)行力、凝聚人心的領(lǐng)導(dǎo)力。

中國(guó)和硅谷的VC在選擇模型上有一部分是很相似的，也有些則完全不同。如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差異十分有趣。硅谷的排序是：個(gè)人能力、對(duì)行業(yè)的深入理解、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作。中國(guó)的排序則是：個(gè)人能力、對(duì)行業(yè)的深入理解、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。

顯然，我們對(duì)第一、第二位的因素是一樣的要求。對(duì)產(chǎn)品的熱情——創(chuàng)業(yè)者真心想做這件事，有期望、有激情，而且是這個(gè)領(lǐng)域的深入?yún)⑴c者，不只是旁觀者，想做一些賺錢之外的事情。對(duì)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的細(xì)節(jié)有深刻的理解——創(chuàng)業(yè)者要非常清楚中國(guó)的市場(chǎng)形態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)、用戶需求是什么、產(chǎn)品功能是什么，用戶測(cè)試后，知道如何改進(jìn)，還有就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的了解。

但是有一部分是非常不同的。在中國(guó)，接下來(lái)要求的是非常強(qiáng)大的執(zhí)行能力，包括怎么去細(xì)膩的挑產(chǎn)品，合作伙伴該找誰(shuí)，渠道要怎么做。第四點(diǎn)則是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，能讓團(tuán)隊(duì)面臨任何的挑戰(zhàn)都愿意跟著你、相信你，凝聚在你身邊。

而美國(guó)的VC看中的第三點(diǎn)是創(chuàng)新、創(chuàng)意，第四點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)合作。因?yàn)楣韫缺旧硎且粋€(gè)創(chuàng)新天堂，讓人有空間去做前人不敢做的事情。創(chuàng)意比執(zhí)行更受重視。他們看中的最后一點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)合作。硅谷的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最好是由四五個(gè)人組成，分別作銷售、市場(chǎng)、技術(shù)等，合在一起彼此信任彼此互補(bǔ)。但在中國(guó)，團(tuán)隊(duì)一般都需要一個(gè)“老大”，信任也要，互補(bǔ)也要，團(tuán)隊(duì)合作也需要，但最終還是需要有一個(gè)人拍板做決定。因此在中國(guó)，強(qiáng)人領(lǐng)到比團(tuán)隊(duì)合作更重要。

話題二：創(chuàng)投關(guān)系

在本期的《關(guān)于VC的六大謊言》一文中講到，美國(guó)VC往往不會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)者給出指導(dǎo)建議。但在中國(guó)則完全不一樣，中國(guó)的VC總是或多或少地介入創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。不過(guò)，各VC的身份定位卻各有不同：教練、導(dǎo)師、顧問(wèn)、合作伙伴、啦啦隊(duì)長(zhǎng)、大學(xué)老師、牧師的角色不一而足。

劉二海：我們是教練、參謀、導(dǎo)師。

早期項(xiàng)目不容易，有很多事情需要討論。在國(guó)外可以從外部引入CEO，在中國(guó)卻很難。因此我們希望創(chuàng)始人自己成長(zhǎng)為CEO或者被培養(yǎng)成CEO。所以我們會(huì)給予一些建議與幫助。按情況不同我們的定位也會(huì)有所區(qū)別，如果CEO管理能力很強(qiáng)，我們就當(dāng)參謀，如果創(chuàng)始人不很懂管理，我們就當(dāng)教練，偶爾兼做導(dǎo)師。不過(guò)我們主要是參謀，偶爾做教練。教練不一定比運(yùn)動(dòng)員水平高，而是在教練的位置上看到運(yùn)動(dòng)員的問(wèn)題。作為教練我們給出的建議有時(shí)也會(huì)被拒絕，這也很正常。

鄧峰：我們是合作伙伴和啦啦隊(duì)長(zhǎng)。

VC只有在不得不介入的情況下才會(huì)參與項(xiàng)目運(yùn)行。其實(shí)VC的主要工作不是培養(yǎng)而是選擇。我覺(jué)得不應(yīng)該把VC看作是老板或教練，VC實(shí)際上就是合作伙伴。我以我的方式為公司做貢獻(xiàn)，可以貢獻(xiàn)資源，幫忙招人，分享經(jīng)驗(yàn)，但不能替創(chuàng)業(yè)者做決定，不能讓創(chuàng)業(yè)者感到是在給VC打工。這種資源共享互相鼓勵(lì)，有時(shí)候還有點(diǎn)像啦啦隊(duì)長(zhǎng)。VC不應(yīng)該是教練，而只是把這么多年觀察實(shí)踐所得和創(chuàng)業(yè)者分享。

胡斌：我們是大學(xué)老師。

VC在創(chuàng)投關(guān)系中的角色應(yīng)該類似于大學(xué)老師，VC不能起決定性的作用，只能是添柴加火；在合適的時(shí)間提供一些幫助，但這不應(yīng)該是決定性的。我自己也曾是創(chuàng)業(yè)者，所以能給企業(yè)一些建議，但我覺(jué)得很多時(shí)候不應(yīng)該把自己當(dāng)做教父。涉及細(xì)節(jié)的方面我們是不管的，包括運(yùn)營(yíng)、高官之間的矛盾等。所以在創(chuàng)業(yè)者需要的時(shí)候，給一些幫助和建議就夠了。創(chuàng)業(yè)者埋頭干活往往沒(méi)時(shí)間抬頭看路，我們可以告訴他前方的路途，和創(chuàng)業(yè)者共同討論。總體來(lái)說(shuō)，就是隔三差五聊一聊有什么新的方向，在較高層面給一些建議。

李豐：我們是合作者或顧問(wèn)

我們其實(shí)就是一個(gè)商量事情的人。IDG沒(méi)有能力去做孵化器，沒(méi)有足夠的人手。管得很細(xì)的話，首先不一定管得好，再者，也意味著你選擇的CEO不具備相應(yīng)的能力。從創(chuàng)業(yè)來(lái)看，該學(xué)的都要學(xué)到，否則就無(wú)法生存。如果中途發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人缺乏CEO的能力，我們也只能認(rèn)栽。因?yàn)槟阆敫淖円粋€(gè)人，培養(yǎng)一個(gè)人，幾乎是不可能的。如果在中途換掉CEO也就意味著你之前所做的所有努力和判斷基本上都是錯(cuò)的。你等于改變了遠(yuǎn)期目標(biāo)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的基因說(shuō)到底就是創(chuàng)始人的基因。換掉CEO意味著把整個(gè)公司推翻。這是針對(duì)早期情況而言，若公司的商業(yè)模式和路徑已經(jīng)成熟，那我們就可以從外部引入CEO。

田溯寧：我們是農(nóng)夫。

VC有兩類，一類是獵人，一類是農(nóng)夫。按我對(duì)投資的理解，它是一種手段，為的是找到最偉大的企業(yè)，即充當(dāng)獵人；或者是為了打造最偉大的企業(yè)，即充當(dāng)農(nóng)夫，耕耘者。我現(xiàn)在投資云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，希望成為新技術(shù)的播種者。

在這個(gè)過(guò)程中，要尊重創(chuàng)業(yè)者，不能越俎代庖。很多投資人都會(huì)說(shuō)，我要幫你成為有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)者，但這一點(diǎn)并不容易。首先要找到附加價(jià)值，第二要非常專注，因?yàn)橹挥袑Ｗ⒉拍馨迅郊觾r(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，大部分都做過(guò)企業(yè)，再者我的背景比較獨(dú)特，在自己創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)做過(guò)、在國(guó)有企業(yè)也做過(guò)，進(jìn)而做投資者，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)隊(duì)很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是有些獨(dú)特幫助的。

作為耕耘者，我們對(duì)創(chuàng)業(yè)者的幫助有三方面：第一，提供行業(yè)信息。我們專注于TMT及大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，了解大數(shù)據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的附加價(jià)值和行業(yè)的上下游關(guān)系；第二，提供政策指導(dǎo)。政策趨勢(shì)對(duì)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)企業(yè)非常關(guān)鍵；第三，精神上的支持和幫助。我發(fā)現(xiàn)，把我們投資的企業(yè)密切聯(lián)系在一起，拉近物理距離，是他們的交流機(jī)會(huì)增多，這樣大家就能分擔(dān)創(chuàng)業(yè)中的困難，分享經(jīng)驗(yàn)。我其實(shí)希望資本作為紐帶，聚合創(chuàng)業(yè)者形成一個(gè)部落，讓他們?cè)谝黄鸾涣魉枷敕謸?dān)困難，形成附加價(jià)值，這樣爭(zhēng)取政策上的支持、開(kāi)展行業(yè)合作也比較容易。

李開(kāi)復(fù)：創(chuàng)業(yè)者需要什么，我們就是什么。

作為孵化器，在項(xiàng)目早期我們會(huì)給予創(chuàng)業(yè)者非常多細(xì)致的幫助，隨著公司的成長(zhǎng)，我們慢慢會(huì)退居幕后，A輪融資后，我們慢慢會(huì)回歸到正常VC的模式——需要什么來(lái)找我，不來(lái)找我就不去打擾他。如果他需要一個(gè)啦啦隊(duì)長(zhǎng)，我們就做啦啦隊(duì)長(zhǎng)；若需要導(dǎo)師，我們就做導(dǎo)師……前提是企業(yè)需要我做什么。

不同的創(chuàng)業(yè)者有不同的需求。有的創(chuàng)業(yè)者，一來(lái)就跟我們講明：“我來(lái)自某個(gè)大公司，團(tuán)隊(duì)是我自己帶的，我什么都不需要。”有一些則是每周都來(lái)找我討論各種問(wèn)題，包括介紹資源，或是兩個(gè)方向間如何選擇，還有就是公司長(zhǎng)大了怎么架構(gòu)。所以我可能會(huì)出演不同的角色：導(dǎo)師、啦啦隊(duì)長(zhǎng)、教練或是提供資源者。

每個(gè)VC可以扮演不同的角色，我們團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，而且是從早期做起，因此對(duì)我們而言，更重要的是尊重創(chuàng)業(yè)者，我們的支持多少、主動(dòng)、被動(dòng)，完全取決于創(chuàng)業(yè)者的需求和創(chuàng)業(yè)階段。

話題三：中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境

為什么中國(guó)很難出現(xiàn)偉大的公司，同時(shí)大量初創(chuàng)企業(yè)死于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)？中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與美國(guó)的區(qū)別是什么，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中生存壯大？

李豐：中國(guó)市場(chǎng)是叢林法則。

中國(guó)和美國(guó)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的區(qū)別，就好像競(jìng)技場(chǎng)和叢林的差別。美國(guó)的跑道很好，只要你規(guī)劃好路線一直跑，你就有機(jī)會(huì)成功。在中國(guó)創(chuàng)業(yè)則全然不同，因?yàn)檫@里沒(méi)有那么明確的跑道。

美國(guó)是個(gè)競(jìng)技場(chǎng)，拼的是能力、速度；而中國(guó)是叢林，你知道你的目的地，但是沒(méi)有人知道該如何走。所以在中國(guó)是一套叢林法制：你既需要有明確不變的目標(biāo)，有需要有探索道路的能力。所以這個(gè)時(shí)候理想主義就非常重要，你需要有明確的大目標(biāo)，結(jié)果你就更可能成功，雖然途中會(huì)走些小彎路；但如果沒(méi)有目標(biāo)或者途中迷失方向，結(jié)果就是得走大彎路。

田溯寧：中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者需要更靈活。

顛覆式創(chuàng)新還是主要發(fā)生在硅谷，硅谷從投資角度來(lái)看有一些標(biāo)準(zhǔn)，甚至安卓森-霍洛維茨有自己的一套方程式。但在中國(guó)市場(chǎng)，很多事情完全看邏輯，沒(méi)有模式。這個(gè)時(shí)候就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者更靈活，當(dāng)然這也意味著伴隨很大的風(fēng)險(xiǎn)。再者，中國(guó)有比較復(fù)雜的人際關(guān)系或者政府方面的因素，云計(jì)算很明顯，需要很多許可才能做。需要在與政府的交流中才知道這事能做或是不能做，做到什么程度：因?yàn)橹袊?guó)就是人情社會(huì)。

鄧峰：中國(guó)需要真正的企業(yè)家精神。

在對(duì)人的管理上，人情社會(huì)的復(fù)雜性會(huì)影響公司的長(zhǎng)期發(fā)展。中國(guó)企業(yè)家是很聰明的一群人，但他們還是解決不了人員架構(gòu)問(wèn)題。企業(yè)家（entrepreneur）這個(gè)詞，本意也是創(chuàng)業(yè)家，但中國(guó)缺少這種經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)淬煉的企業(yè)家精神。中國(guó)的企業(yè)經(jīng)常是做到一定程度就做不下去了，股價(jià)也低，利潤(rùn)下降，這是普遍現(xiàn)象。其背后是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的流失與不良管理，當(dāng)然還有企業(yè)文化的問(wèn)題。要快速跟隨市場(chǎng)變化而變化，說(shuō)起來(lái)容易，其實(shí)非常難。

此外還有一點(diǎn)，我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)還是越來(lái)越趨于壟斷，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)就是三大巨頭（百度、騰訊和阿里巴巴），在未來(lái)這種壟斷所造成的影響可能會(huì)很嚴(yán)格的限制創(chuàng)業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)邊界。

胡斌：中國(guó)創(chuàng)業(yè)者需要快中求生。

我從新浪出來(lái)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，覺(jué)得中國(guó)還沒(méi)有多少真正懂互聯(lián)網(wǎng)的人，但現(xiàn)在的年輕人，都比我當(dāng)時(shí)對(duì)行業(yè)和技術(shù)的了解更深入。一批大公司也鍛煉培養(yǎng)出很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的管理人才；因此我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層已逐漸成熟。不過(guò)，中國(guó)市場(chǎng)在不遠(yuǎn)的將來(lái)就出現(xiàn)大的顛覆式創(chuàng)新的可能性不大。“美國(guó)人負(fù)責(zé)創(chuàng)新，中國(guó)人負(fù)責(zé)copy”這種狀況在最近幾年或許不會(huì)有大的改變，但再過(guò)個(gè)5年或者10年，情況會(huì)發(fā)生改變。

就現(xiàn)在而言，以溫水煮青蛙的方式成長(zhǎng)起來(lái)的網(wǎng)站太少了，豆瓣算獨(dú)樹(shù)一幟。大多是爆發(fā)式的，因?yàn)闆](méi)有好的土壤讓你慢慢成長(zhǎng)。這幾年要想成功還是要迅速發(fā)展。

劉二海：中國(guó)人對(duì)創(chuàng)新的理解有偏差。

很多人說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在缺少創(chuàng)新。但其實(shí)大家對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞有很多誤解，首先是為什么要?jiǎng)?chuàng)新？創(chuàng)新是為了戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我的這個(gè)觀點(diǎn)曾被指責(zé)為“狹隘”，但事實(shí)如此。創(chuàng)新意味著失敗的可能，這就是為什么政府不愿意創(chuàng)新的原因，一旦失敗，他需要承擔(dān)責(zé)任。而公司甘愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的原因就是要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。原創(chuàng)的風(fēng)險(xiǎn)太高，因此既然創(chuàng)新一點(diǎn)點(diǎn)就能解決問(wèn)題，為什么還要冒更大的風(fēng)險(xiǎn)？畢竟，從VC的角度而言，我們要控制風(fēng)險(xiǎn)而非制造風(fēng)險(xiǎn)。但在目前這種同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的環(huán)境下，為了戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)業(yè)者需要不斷創(chuàng)新。

李開(kāi)復(fù)：中國(guó)市場(chǎng)的惡劣環(huán)境會(huì)淬煉出強(qiáng)健的商業(yè)模式。

硅谷是一個(gè)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)失敗的巨大實(shí)驗(yàn)室，每一次失敗都會(huì)被稱為經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)整體的創(chuàng)新力還和美國(guó)有一些差距，因此更多地還是基于中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)人創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不是創(chuàng)新，而是技巧和堅(jiān)韌度。中國(guó)整個(gè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境就是一個(gè)巨大的角斗場(chǎng)，淬煉出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的強(qiáng)壯程度比美國(guó)更高。

中國(guó)的商業(yè)模式也往往比美國(guó)更復(fù)雜。美國(guó)人很直接，我賣產(chǎn)品、你給我錢就是了；我賣游戲，你玩，付我錢。但中國(guó)不是這樣，要先免費(fèi)滿足所有用戶，然后挖掘出你的欲望，靠這個(gè)來(lái)獲取巨大的利潤(rùn)。

在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)品建立了非常高的壁壘。對(duì)手不可能打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槲冶旧砭褪敲赓M(fèi)的。無(wú)論游戲還是淘寶還是360，都是在最艱難的環(huán)境里淬煉出來(lái)的商業(yè)模式，我相信他們?cè)谑澜绺鱾€(gè)角落都能生存下去。