歲末年初，盡管各種各樣的關(guān)鍵詞不斷出現(xiàn)在國內(nèi)國外有關(guān)商業(yè)、技術(shù)趨勢預測的文章中， “大數(shù)據(jù)”卻無一例外地受到關(guān)注。企業(yè)已經(jīng)在努力學習通過利用大規(guī)模采集及分析數(shù)據(jù)來制定戰(zhàn)略，這有力地體現(xiàn)出大數(shù)據(jù)的巨大潛力。大數(shù)據(jù)的采集及分析正在迅速成為企業(yè)獲取差異化競爭優(yōu)勢的新爭奪領(lǐng)域。Amazon.com、谷歌和Netflix等公司在這方面表現(xiàn)搶眼，其他公司則緊追不舍。事實上，近幾個月來，制藥、零售、電信、保險等各行業(yè)都在大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略上銳意進取。它們的大手筆表明業(yè)界正在針對大數(shù)據(jù)制定全新戰(zhàn)略，對CEO等高管們而言，面臨著阻撓大數(shù)據(jù)舉措的挑戰(zhàn)。根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗，我們總結(jié)出四大原則，希望對企業(yè)高管捕捉大數(shù)據(jù)發(fā)展?jié)摿τ兴鶐椭?/p>

1. 測算的機會和挑戰(zhàn)

企業(yè)高管如果能夠意識到應對行業(yè)盈利挑戰(zhàn)的迫切性時，往往就能促成其大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。以AstraZeneca公司為例，企業(yè)高管看到了現(xiàn)實數(shù)據(jù)的威力，比如醫(yī)藥費包銷的數(shù)據(jù)，讓制藥公司的客戶能夠評估藥品的有效程度 (參閱副文“AstraZeneca的“大數(shù)據(jù)”合作)。

在我們研究過的一個零售商案例中，大數(shù)據(jù)是奪取市場份額的艱難一役。該公司戰(zhàn)略一向側(cè)重于應對競爭對手的重大挑戰(zhàn)，但一種來自網(wǎng)絡(luò)的競爭威脅正在侵蝕公司的收入及利潤。這種威脅的核心來自于競爭對手有能力收集和分析消費心理，且能夠為數(shù)百萬客戶提供建議，而這種能力讓該零售商的銷售能力大打折扣。與此同時，該競爭對手正在形成一種平臺，供應商可在這個平臺上利用行業(yè)匯總的公開價格數(shù)據(jù)銷售多余庫存，以此幫助供應商確定折扣幅度。為此，該零售商董事會希望知道是否也可以利用自身的信息資源應對這些挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)帶來的挑戰(zhàn)及機會可能會更加微妙。例如，歐洲某電信商采用創(chuàng)新產(chǎn)品綁定的手段提高了市場份額后，大數(shù)據(jù)分析就被視作公司振興的里程碑。該公司高管相信，如果能精確找到通過銷售帶動效益的點，并通過研究消費者行為發(fā)現(xiàn)哪些因素決定了其品牌或產(chǎn)品取舍，就可以形成公司新的優(yōu)勢。這就需要有能力解讀兩種大規(guī)模且不斷增長的信息：網(wǎng)絡(luò)搜尋數(shù)據(jù)和實時信息，即消費者在社交工具和其他網(wǎng)絡(luò)渠道上分享的關(guān)于該公司產(chǎn)品和服務的評價。

2. 確定大數(shù)據(jù)源頭及差距

制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，當然需要研究企業(yè)究竟需要哪些類型的信息及需要哪些能力。在現(xiàn)階段，企業(yè)高管應徹底評估所有相關(guān)的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。審計人員還應考慮分析型人才的可獲得性以及可能有助于填補不足的潛在合作關(guān)系。這類審計不僅能真實認識企業(yè)能力和需求，而且會激發(fā)靈感—例如，某高管發(fā)現(xiàn)了隱藏在某些業(yè)務部門的“數(shù)據(jù)寶石”，或認識到通過正確合作創(chuàng)造價值的重要意義。

零售商的審計側(cè)重于公司內(nèi)部數(shù)據(jù)，它們往往還有未被完全開發(fā)的利用價值。這類數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品返回率、許可證及客戶投訴，是涵蓋客戶消費習慣及偏好的寶貴信息。該審計還發(fā)現(xiàn)了一處阻礙因素：沒有與客戶身份認證數(shù)據(jù)相結(jié)合的數(shù)據(jù)，或是標準化后足以供公司內(nèi)外部共享的數(shù)據(jù)。因此，該類信息很少被用于營銷分析，也不可能支持銷售代表與客戶互動，或是供應鏈高管服務于供應商。所幸的是，審計發(fā)現(xiàn)有一個團隊可以幫助解決這些問題：內(nèi)部數(shù)據(jù)分析員，該團隊的獨立工作尚未得到充分利用。

就歐洲電信商而言，問題集中在如何利用消費者對公司及其產(chǎn)品的網(wǎng)上討論信息，包括數(shù)百萬相關(guān)微博發(fā)帖、社交媒體互動、搜索關(guān)鍵詞、品牌直接比較，以及張貼在網(wǎng)站上的客戶反饋。該電信公司的CEO認識到這一工作的重要性，并發(fā)現(xiàn)公司缺乏數(shù)量經(jīng)濟學及分析技術(shù)，于是聘任了具備相關(guān)資質(zhì)的外部分析師領(lǐng)導組建了一個“集思廣益”團隊。

3. 就戰(zhàn)略選擇達成共識

一旦發(fā)現(xiàn)了可資利用的機會及資源，很多企業(yè)就會立即進入實施規(guī)劃階段，但這是錯誤的。數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略密不可分，在確定所需資源投入時需要精心規(guī)劃才能取得預期效果。這需要一線人員能夠使用高級數(shù)據(jù)分析工具，或者需要收集數(shù)據(jù)和招聘分析人才，以獲得先發(fā)優(yōu)勢。

同樣重要的是，需要在確定競爭戰(zhàn)略優(yōu)先度的背景下考察大數(shù)據(jù)。CEO在密切關(guān)注應如何推動公司銷售及營銷職能的數(shù)據(jù)導向化時，發(fā)現(xiàn)有必要以關(guān)鍵數(shù)據(jù)供應商取代內(nèi)部戰(zhàn)略領(lǐng)導人，并投入巨資培養(yǎng)分析人才。

在將大數(shù)據(jù)剔除出公司戰(zhàn)略重點清單之前，先問問自己是否深入思考過這一長期戰(zhàn)略的潛在價值，是否想過在自己踟躕不前時，競爭對手在干什么。就上述零售商而言，高管認為大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的目標應該是創(chuàng)建一張信息網(wǎng)，提供整個公司數(shù)據(jù)共享及分析工作的范圍。然而，他并沒有在全公司內(nèi)推廣該舉措，因為零售商的企業(yè)文化通常是倡導業(yè)務單元層面的創(chuàng)新。因此，他聘請一名技術(shù)與商業(yè)高管實施了一項跨越多個關(guān)鍵業(yè)務部門的研究，由此啟動了80個潛在的大數(shù)據(jù)項目，然后按照凈現(xiàn)值為每個項目排序，并與公司戰(zhàn)略目標一一對照。

該零售商的第一個項目是整改其過度分散化的客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，創(chuàng)建一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，供企業(yè)高管以多種方式使用。以某試點項目為例，該公司通過由銷售人員使用平板設(shè)備，來更容易地獲得庫存數(shù)據(jù)、客戶資料及產(chǎn)品信息，以幫助其擴大銷售。第二項舉措是利用互聯(lián)網(wǎng)運營商創(chuàng)建虛擬第三方網(wǎng)站店面。該舉措通過算法、調(diào)查市場價格和預先設(shè)定的折扣，與零售商和供應商的庫存系統(tǒng)進行連接，從而有效對抗了競爭對手的第三方銷售戰(zhàn)略，并增加了銷售及供應商傭金。

在電信商的案例中，組建了跨職能部門的高管委員會，負責監(jiān)督這支分析小組，并確保其與公司戰(zhàn)略相匹配。該委員會要求該分析小組側(cè)重解決兩方面的問題：“用戶在決定購買時，我們的產(chǎn)品競爭力在其心目中如何?”;“哪些因素直接影響購買?與用戶溝通時，我們怎么定位這些因素?”

該分析小組隨即創(chuàng)建了針對性的“數(shù)據(jù)混搭”，用以快速分析可采取哪些應對行動，如體育和其他黃金檔電視節(jié)目是決定購買的重要差異性因素。如果公司弱化語音電話營銷，客戶就更傾向于購買“三合一”服務(電視、高速互聯(lián)網(wǎng)、語音電話)。這與傳統(tǒng)市場調(diào)研訪談中反映出來的消費者傾向相反。此外，對企業(yè)高管而言，分析表明有必要采取更大規(guī)模的戰(zhàn)略舉措(并提供了詳細的量化指標)：將移動電話作為第四類服務，形成“四合一”產(chǎn)品向消費者推出。