甲骨文這家以數(shù)據(jù)庫軟件業(yè)務(wù)起家的公司，在短短數(shù)年間動用400多億美元、收購70多家公司，從年收入100多億美元達到400億美元，其競爭目標(biāo)鎖定到IBM。甲骨文的軌跡，是傳統(tǒng)IT巨頭轉(zhuǎn)型的模板之一。
甲骨文并不是云計算最積極的倡導(dǎo)者，但這家IT業(yè)界最好斗的企業(yè)嘴里總是強調(diào)“同類最佳”，現(xiàn)在他們已經(jīng)準(zhǔn)備全力進軍云計算領(lǐng)域。“甲骨文不光要進軍云計算領(lǐng)域，還要成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。”甲骨文聯(lián)合總裁馬克·赫德在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示。
馬克·赫德此前擔(dān)任惠普CEO，其極強的執(zhí)行力和成本控制能力，幫助惠普度過經(jīng)濟危機，也帶領(lǐng)惠普成為全球IT業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)。這位“管理控”上任甲骨文之后，也被改造成一名“激情戰(zhàn)士”，在采訪中，他總是對競爭對手表示出不屑。
另類融合之路
收購并不是甲骨文獨有的特色，近幾年傳統(tǒng)IT巨頭都在忙著收購，惠普、IBM、戴爾、甲骨文、SAP等都是收購的主角。伴隨收購發(fā)生的，就是行業(yè)的競爭格局也在不斷地變化。業(yè)內(nèi)更愿意將這種趨勢稱為“軟硬一體化”或是“垂直整合”，也就是一家IT企業(yè)可以為用戶提供從軟件到硬件的全套解決方案。
在2009年，甲骨文以比IBM出價更高的74億美元搶購到SUN之后遭遇到的問題是，硬件的利潤要比軟件低很多，而且SUN直接帶來甲骨文的硬件收入也并不理想。但甲骨文更看重這種軟硬一體化帶來的整合價值。
前不久，IBM發(fā)布了PureSystem系統(tǒng)，這也正是整個行業(yè)走向軟硬結(jié)合的一個佐證。“很多廠商想模仿甲骨文推出一體機的概念，但它們的能力又無法實現(xiàn)真正意義上的軟硬件一體。”馬克認為，“甲骨文通過開發(fā)兼容自己數(shù)據(jù)庫的硬件、操作系統(tǒng)、中間件和應(yīng)用，將會擁有任何單個企業(yè)都無法比擬的優(yōu)勢。我們在每個開發(fā)階段，都對硬件和軟件的兼容性進行優(yōu)化和測試，從而保證產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)最佳的性能、最好的用戶體驗和最好的可再用性。”
甲骨文每位高管口中總在強調(diào)“同類最佳”，這當(dāng)然需要用戶給出結(jié)論。但通過對70多家企業(yè)的瘋狂并購，甲骨文確實已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品線最為完整的公司。IBM、惠普提供云基礎(chǔ)設(shè)施，但基于此之上的應(yīng)用軟件很少。SAP有豐富的應(yīng)用，但缺乏基礎(chǔ)設(shè)施。
產(chǎn)品線的完整、統(tǒng)一，是幾家IT巨頭共同的方向。甲骨文的路有點像PC業(yè)的蘋果，在業(yè)界都大肆為云計算搖旗吶喊時，甲骨文更為推崇蘋果的APP(應(yīng)用商店)模式。
過去六七年間，甲骨文一邊忙著收購，一邊將這些收購來的產(chǎn)品整合，推進融合應(yīng)用體系。目前甲骨文涵蓋七大領(lǐng)域的100多項融合應(yīng)用模塊。甲骨文應(yīng)用軟件產(chǎn)品市場副總裁Jon Ekoniak這樣評述融合應(yīng)用的特色：模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、開放;配置容易，易于擴展，不需要IT部門幫忙;定價透明，單獨或者套裝都可以;融合應(yīng)用內(nèi)部各模塊之間沒有不兼容問題;融合應(yīng)用鼓勵第三方一起開發(fā)，就像安卓，多方參與多方共贏。
這些聽上去有點難懂，通俗的理解就是一個企業(yè)級的APP。甲骨文的一體機就像蘋果手機或是iPad這樣一個終端，企業(yè)用戶需要什么應(yīng)用，下載、付費就可以應(yīng)用。
與其他IT巨頭還有一個很大不同的是，甲骨文的服務(wù)業(yè)務(wù)比重較低。IBM、惠普、戴爾的最大筆收購幾乎都是對服務(wù)咨詢廠商的收購，而甲骨文的收購都圍繞技術(shù)和產(chǎn)品展開。“這是我們有意而為之的戰(zhàn)略。”雖然服務(wù)咨詢業(yè)務(wù)的利潤通常更豐厚，但馬克認為分享給合作伙伴對甲骨文的業(yè)務(wù)更有幫助。“甲骨文自己的工程師全球只有2萬人，而合作伙伴有26萬名員工，我們希望生態(tài)系統(tǒng)更健康。”
瘋狂并購背后的深層解讀
IT業(yè)界技術(shù)不斷演進，競爭的邊界也一次次被重新劃定。IBM、惠普、戴爾、甲骨文的大筆收購，都是希望打破存在了幾十年的產(chǎn)業(yè)界限，順應(yīng)云計算的趨勢，為企業(yè)客戶提供一站式的服務(wù)。
甲骨文2005年啟動了收購戰(zhàn)略，要么花錢讓這個競爭對手消失，要么讓這個競爭對手成為自己的一部分，去挑戰(zhàn)下一個更大一些的對手。而分析甲骨文每次收購的對象時我們更發(fā)現(xiàn) “第一法則”，就是吃掉每一個細分領(lǐng)域中排名靠前的家伙。業(yè)內(nèi)用“魔鬼般的理智與瘋狂”來形容甲骨文前進的路徑。這種“斬首”式收購，看似沖動、無章，其實也有著其深層的用意。
2005年，甲骨文以103億美元收購仁科，打破之前企業(yè)管理軟件三巨頭(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文與仁科合二為一。之后2006年，甲骨文收購全球最大CRM(客戶關(guān)系管理)軟件企業(yè)Siebel，使得自己在管理軟件的產(chǎn)品線得到完善。2008年，甲骨文又以85億美元收購了全球最大的中間件軟件企業(yè)BEA，不僅使得自己的基礎(chǔ)軟件進一步領(lǐng)先，還向IBM打出一記重拳。此前，甲骨文的競爭對手是單純的管理軟件巨頭SAP，此后其成為跨界綜合解決方案供應(yīng)商，IBM也成為其競爭對手。與IBM、惠普更直接的對抗是在2009年，以74億美元收購SUN之后。當(dāng)日，在被甲骨文收購的那一天，SUN公司CEO喬納森·舒瓦茨稱：甲骨文對SUN的收購將使整個業(yè)界重新洗牌。
“拉里的心中早就有一幅藍圖：為企業(yè)提供一站式的服務(wù)。”甲骨文內(nèi)部的一位員工告訴記者。作為甲骨文的創(chuàng)始人和科技界最桀驁不馴的人，拉里·埃里森的收購不僅是為了進攻，他跟喬布斯是多年的好友，他們有很多共同的語言，他們的想法有著相似之處。
這些年來，在為企業(yè)提供一站式服務(wù)時，如果遇到甲骨文無法提供、依靠自己研發(fā)難以達到的技術(shù)或產(chǎn)品，甲骨文就采取通過收購以期盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略布署。甲骨文產(chǎn)品市場集團副總裁Bob Shimp接受本報記者采訪的時候表示：“甲骨文的收購是為了彌補我們在某方面產(chǎn)品上的不足，這也是我們的一種策略，但是其他廠商很難復(fù)制我們的這一收購策略。”
并購是很多企業(yè)在擴張或是轉(zhuǎn)型中常用的策略，但并不是都可以成功。思科曾是IT業(yè)界的并購狂人，也曾一度獲得成功。但終因盲目多元化和對技術(shù)方向的把握偏失，而造成目前的困境。
在解讀甲骨文這種瘋狂并購的時候，馬克強調(diào)其關(guān)注的有兩點：一是快速整合。甲骨文內(nèi)部有一個整合的貫穿全球各個分公司的整體系統(tǒng)架構(gòu)，能夠讓甲骨文非常短時間內(nèi)把被收購企業(yè)的管理和產(chǎn)品、客戶加入甲骨文內(nèi)部。財務(wù)、人事甚至是對外的客戶關(guān)系管理，都可以快速整合進甲骨文的系統(tǒng)之內(nèi)。“幾乎所有的收購都用不了一個月的時間就能完成整合。”在馬克看來，快速有效整合是收購能否成功的重要因素之一。
二是收購是另一種形式的研發(fā)投入。“甲骨文是一個以知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的公司，我們珍視知識產(chǎn)權(quán)。我們不像某些公司那樣，成為服務(wù)公司。”馬克指出，甲骨文與IBM、惠普、戴爾大力轉(zhuǎn)型服務(wù)選擇的是完全不同的道路。“我們做出的每一項舉措，都是以努力增強我們的技術(shù)能力為目標(biāo)，并以努力增強我們將技術(shù)轉(zhuǎn)化成知識產(chǎn)權(quán)的能力為目標(biāo)，這樣可以幫助客戶解決問題。”
甲骨文通過收購不斷跨界，與IBM、惠普、戴爾形成正面競爭。但一向特立獨行的拉里，并不希望甲骨文成為跟他們一樣的公司。馬克強調(diào)：“我們不像任何公司，做自己，做甲骨文。”