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我認為關于創(chuàng)新，有一個廣泛存在的錯誤看法，那就是以為越是先進的國家，領先的公司，牛B的個人，越容易也越應該搞創(chuàng)新。似乎是應該讓這些國家公司個人去領導時代潮流，而落后的國家公司和個人則應該把注意力放在向別人學習上。具體到中國當前，那就是有什么新東西新思想應該讓美國人先玩，等美國玩好了證明確實好使了，我們再上馬。

如果中國只想當個二流國家，那么這種思想就是正確的。發(fā)過來說如果中國有志成為一流國家，那么這種思想就是完全錯誤的。本文講三個真實的歷史事件，我們來看看到底誰應該首先領導時代潮流。

第一個故事是日本汽車的故事。

現(xiàn)在美國最牛的公司可能有人會認為是 Google，但在上世紀四十年代，通用汽車絕對是個領先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至于他們覺得有必要請人來公司專門研究一下他們?yōu)槭裁催@么牛。被請來的是當時管理界的傳奇人物，Peter Drucker。他的任務只有一個，那就是發(fā)現(xiàn) GM 成功的秘密。事實證明他的發(fā)現(xiàn)影響了工業(yè)界好幾十年。

一般人研究一個企業(yè)，總是從這個企業(yè)的外部入手，比如說什么市場營銷戰(zhàn)略啊之類的。Drucker 則專注于企業(yè)的內(nèi)部。他的工作方法是一個一個地找 GM 的管理人員談話。他有一個特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說話，讓你感覺如沐春風，毫不介意的回答他那些特別深入的問題。 Druker 的另一個與眾不同之處在于他關注公司的管理，而在當時，人們認為管理沒什么科研就的，無非是讓人怎么做他們就去做。

Drucker 在 GM 混了整整18個月，他耐心而細致，對人和數(shù)據(jù)都感興趣，完全了解了公司的方方面面。調(diào)研結(jié)束的時候居然出現(xiàn)了這樣的效果：Druker 對 GM 的了解甚至超過了部分頂層管理人員，他跟公司上上下下的人的關系都極好，以至于 GM 非常認真地希望他能留下?lián)喂疽殹?/p>

但 Druker 最大的收獲當然是 GM 成功的秘密，他把結(jié)果寫成了一本書，Concept of the Corporation. 在這本書里，Druker 認為 GM 成功的關鍵是分權(quán)。跟當時其他公司不同，GM 的部門經(jīng)理有很大的決定權(quán)，而最高層則很達成度上是扮演一個催化劑和協(xié)調(diào)人的角色。也就是說，GM 更象是一個松散聯(lián)邦，而不是一個中.央.集.權(quán)體制。GM 為了確保部門經(jīng)理們決策的獨立性，甚至給與他們否決權(quán)，并確保每個部門經(jīng)理都很富有，這樣他們做決定就不會為了工資而被高層影響！

Druker 認為這是最先進的公司管理方法，并建議 GM 實行改革，在這個方向上進一步分權(quán)：比如說因該把權(quán)力甚至分給客戶！

然而戲劇性的事情發(fā)生了：GM 被激怒了。

GM 說我們是最好的公司，我們的經(jīng)驗被證明是正確的，我們憑什么還改革？

Druker 的思想在美國沒有得到接受，于是他不得不跑到日本去。這把這一套分權(quán)思想教給了日本人。

日本沒有因為美國人也沒有采納 Druker 的方案而拒絕他，反而勇于接受這種新思想。日本汽車企業(yè)把分權(quán)一直分到了生產(chǎn)線。

1980年代美國和日本汽車的生產(chǎn)線管理方式完全不同。美國是傳統(tǒng)的集.權(quán)式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應該更適合集.權(quán)，卻采用了一系列的分權(quán)管理辦法。各個生產(chǎn)線有相當大的獨立性，生產(chǎn)線工人可以并被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進方案最后都被采納了。相比于獨.立而民. 主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而成了軍.國.主義。