這是一個(gè)關(guān)于Tim Zimmer的故事，Tim Zimmer在一家大型電器連鎖店當(dāng)技術(shù)員。他的工作主要是負(fù)責(zé)洗衣機(jī)和干燥機(jī)的服務(wù)熱線。在他的工作生涯中，他見識(shí)廣泛，同時(shí)生活也變化多端，但是有些事卻一成不變。
上世紀(jì)80年代見證了內(nèi)部使用IT系統(tǒng)的發(fā)展，而90年代是標(biāo)準(zhǔn)后端自動(dòng)化的十年，少數(shù)大賣家和極少數(shù)的小賣家開始建立和銷售后端程序自動(dòng)化的解決方案。Tim親身經(jīng)歷了這一變化，并開始獲得打印出票據(jù)，這些票據(jù)是他能夠分發(fā)給客戶的。同時(shí)，他也從金融領(lǐng)域的朋友那聽說(shuō)到一個(gè)長(zhǎng)達(dá)一周關(guān)于學(xué)習(xí)“計(jì)算機(jī)”和建立日常備忘錄工具的培訓(xùn)課程。Tim的生活并沒有發(fā)生大的變化，他仍然會(huì)在每天早晨收到一份分配給他的客戶清單，并將逐個(gè)去拜訪這些客戶，然后提交一份手寫的答卷表格，這些表格并不能全部完成，因?yàn)檫€有些部分無(wú)法在他的卡車中完成。Tim不知道什么樣的工作方式才是更好的方式，他總認(rèn)為那就是更好的方式。自動(dòng)化加快了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，并增加了他們的收益和利潤(rùn)，但是如Tim這樣的公司員工的生活卻并沒有因此發(fā)生巨大的變化。
90年代中后期出現(xiàn)了客戶關(guān)系管理和自助型人力資源管理績(jī)效考核，賣家開始把“資源”作為“資本”來(lái)核算，盡管并沒有真正改變產(chǎn)品的基本設(shè)計(jì)。Tim聽說(shuō)有些銷售員在和客戶溝通后，也把這些信息輸入到了這些系統(tǒng)中了。他們并不喜歡這些系統(tǒng)，但是他們的主管和主管們的上級(jí)要求他們這樣做。Tim認(rèn)為公司不管怎樣都會(huì)從中獲利，而他的同伴們卻并未得到任何好處。他拿到一臺(tái)堅(jiān)固的筆記本電腦，用以輸入票據(jù)和解決方案方面的信息。這臺(tái)工具還要求他大量的一頁(yè)又一頁(yè)的數(shù)據(jù)，他并不真正喜歡這臺(tái)工具，因?yàn)檫@臺(tái)工具并沒讓他變得更好或許更聰明，但是他并沒有其他選擇，只能使用它。
Tim聽說(shuō)管理部門從他提供的所有服務(wù)電話中獲取了周報(bào)，并被告知這個(gè)部門還利用這些信息給每個(gè)區(qū)域創(chuàng)建了一個(gè)“part bucket”（“木桶分塊”）。他一直以為這些都沒有什么意義——直到管理部門獲取這些信息，分析信息，并給我分派“部分”，這時(shí)候我只有少數(shù)幾個(gè)服務(wù)電話了，并已被那些我所需要的“部分”所拋棄了。他也從“卓越中心”（他并有說(shuō)這具體是什么，但是猜測(cè)“極可能是那些IT伙伴”）收到了一封郵件，問到他是否會(huì)樂意收到這些報(bào)告。對(duì)此，他第一時(shí)間認(rèn)為不過(guò)是一份簡(jiǎn)單地報(bào)告，僅僅是需要他提交一份請(qǐng)求，事實(shí)上它卻需要8-10周的時(shí)間，同時(shí)這項(xiàng)“工程”需要獲得三級(jí)部門的同意。他并沒有發(fā)現(xiàn)報(bào)告的任何價(jià)值，所以沒有太重視和奉行。但是當(dāng)他喝著啤酒看足球賽時(shí)，他的那位IT朋友告訴他，管理部門已經(jīng)買了昂貴的軟件來(lái)處理這些報(bào)告，并雇傭了很多懂得如何使用它的人。
有一天，他收到了一張磁盤。他認(rèn)為這肯定又是管理部門的一個(gè)狡猾主意，只會(huì)讓他的工作量越來(lái)越多，而并不會(huì)真正幫助到他或者他的客戶。一種益智玩具罷了，他想。在他的人生中，公司首次讓他感到震驚。這張帶有應(yīng)用程序的磁盤完成了他一直想做的事情。他一啟動(dòng)程序，就向他展示了他所有服務(wù)電話的地形圖和那些基于歷史分析的部分需求，并告訴他哪種電器有什么部件，他的那些團(tuán)隊(duì)成員能更好的追蹤各種不同的客戶，這些是基于團(tuán)隊(duì)成員在解決過(guò)去各種問題的技能和實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的能力所分析出來(lái)的。Tim花了好幾個(gè)鐘頭來(lái)分析這些數(shù)據(jù)，進(jìn)行了實(shí)時(shí)排列深化，并用一個(gè)鐘頭得出了一份建議書。他把服務(wù)電話分給了團(tuán)隊(duì)成員，并開著自己的卡車去找自己安排的一個(gè)客戶。他一完成任務(wù)就把磁盤拔出了。他一點(diǎn)擊按鈕就能了解到服務(wù)電話的完成情況。他在自己和隊(duì)友們的卡車?yán)锞湍苓M(jìn)行新的實(shí)時(shí)可行性分析。他不斷的敲擊按鈕，做出決定，調(diào)收音機(jī)，每次結(jié)束都是幫助下一個(gè)客戶的開始。不在需要填寫無(wú)限長(zhǎng)的屏幕。他平生第一次對(duì)管理觀念有了好的改變。
當(dāng)全世界都在建立“移動(dòng)至上”或“移動(dòng)唯一”應(yīng)用程序時(shí)，我提出建立包括“移動(dòng)唯一”的“證析為首的企業(yè)應(yīng)用程序”。最近，我們已進(jìn)入成熟的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，框架和解決方案，這樣能幫助我們實(shí)時(shí)分析大量的數(shù)據(jù)。大規(guī)模硬件——商品化、訂制化的或虛擬化的——可以讓產(chǎn)品開發(fā)者做出更多令人震驚的事。我們正處在一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，沒必要把事務(wù)處理和進(jìn)行證析的工作量區(qū)別開來(lái)。從匯總結(jié)果到羅列細(xì)節(jié)只需要一個(gè)按鍵，而不是糾結(jié)到每一個(gè)獨(dú)立的體系。如果在沒有任何先入為主的偏見情況下重新構(gòu)思，有許多程序只要點(diǎn)擊一下分析就可以開始，并可引導(dǎo)用戶進(jìn)入一個(gè)更細(xì)微的數(shù)據(jù)輸入口或清晰的決策界面。如果將“移動(dòng)至上”的心態(tài)比喻成為花費(fèi)80%的時(shí)間，卻只獲得20%的有效使用的場(chǎng)景；那么以證析為首的設(shè)計(jì)，就是用20%的決策指導(dǎo)的工作流來(lái)使用那80%的時(shí)間，（脫離）那些曾經(jīng)讓最終使用者無(wú)比迷惑的數(shù)據(jù)入口，過(guò)時(shí)的并且毫無(wú)用處的報(bào)告，看起來(lái)美麗但是完全孤立。
讓我們來(lái)重新考慮一下企業(yè)應(yīng)用程序。今天的證析是一個(gè)需要忽略更好理解人類分析需求的最終結(jié)果，是一個(gè)同決策與分析相反的決定。證析本身就不應(yīng)該是一個(gè)與工作流程和過(guò)程不相連的科目，這些應(yīng)用程序已經(jīng)運(yùn)用了多年，并使企業(yè)變得更好。證析應(yīng)該是應(yīng)用程序的一個(gè)完整的組成部分，而不是嵌入式的、前后關(guān)系的，但應(yīng)該是導(dǎo)入型的。
作者：Chirag Mahta 聯(lián)景編譯 來(lái)源Cloudave