“喬布斯在舞臺上拍照總是拿著蘋果產(chǎn)品，對于自己的成功很是欣喜，但是卻一副苦行者裝束，正如他表達的——相比個人成功，我更在乎我們的產(chǎn)品。”《福布斯》雜志撰稿人海頓·薩烏夫尼斯（Haydn Shaughnessy）曾經(jīng)撰文談史蒂夫·喬布斯是杰出的知覺管理（perception manager ）大師，任何一個公關(guān)團隊都難以企及他的高度（作為蘋果總裁，不拿薪水，游走于人文、技術(shù)及美學(xué)之間。蘋果手機剛發(fā)行時，以及iphone4出現(xiàn)問題時，他的執(zhí)著態(tài)度和知覺管理技術(shù)助其度過難關(guān)）。每個領(lǐng)導(dǎo)者都能從喬布斯的個人美學(xué)中汲取營養(yǎng)。

這周三，蘋果市值首次超過5000億美元，達到了自上一次經(jīng)濟衰退以來任何公司都未曾觸及的高度。與全球市值第二高的公司?？松梨?XOM)相比，蘋果市值要高出934億美元。蘋果當(dāng)前市值甚至比波蘭、比利時、瑞典、沙特或中國臺灣的GDP還要高。 下周三，蘋果公司或?qū)l(fā)布的Ipad3也在牽動全世界的眼球。

    另一篇文章說：當(dāng)“敏捷”一詞還沒有出現(xiàn)在軟件工程師的辭典的時候，喬布斯就已經(jīng)在實踐類似的方法了。他堅持小團隊，堅持全明星陣容，使用快速原型，而且堅持扁平的公司結(jié)構(gòu)（他作為CEO 直接插手到產(chǎn)品中去，對最底層的員工發(fā)號施令）。這種方式為蘋果帶來了速度。iTunes 的開發(fā)，四個月。為Mac OS 開發(fā)一個全新的界面？三個星期。從蘋果全力投入iPod 的研發(fā)項目到產(chǎn)品上市？六個月！ 蘋果半年前還在執(zhí)著于視頻編輯，半年后就可以用iPod 橫掃數(shù)字音樂市場。掉頭之快不但讓同級別的大公司嘆為觀止，恐怕很多小公司也自嘆不如。

事實上，與驚人的市值和技術(shù)美學(xué)理念一樣成功的，還有蘋果的企業(yè)管理哲學(xué)。最近，海頓·薩烏夫尼斯更是在《福布斯》雜志上撰文，將蘋果的“彈性企業(yè)（elastic enterprise）”管理和亨利·福特的“垂直整合工廠（vertically integrated factories）”相媲美，作為時代的象征和史蒂夫·喬布斯留給美國企業(yè)的重要另一項驚人遺產(chǎn)。

全文如下：

正如亨利·福特通過“垂直整合工廠（vertically integrated factories）”從各個方面顛覆了企業(yè)的運營模式一樣，史蒂夫·喬布斯率領(lǐng)蘋果通過“彈性企業(yè)（elastic enterprise）”創(chuàng)造了同樣的經(jīng)典，我們怎么來理解這點？

很少有公司的領(lǐng)袖能夠和企業(yè)歷史發(fā)展的過程中相互關(guān)聯(lián)起來，像福特，通過獨創(chuàng)的企業(yè)運營系統(tǒng)，提供了一種可被其他企業(yè)管理者所遵循的規(guī)則，并因此徹底改變了企業(yè)的形式。當(dāng)然我們還可以想到阿爾弗雷德·斯隆和他的聯(lián)合企業(yè)集團，另外的一些企業(yè)領(lǐng)袖，像20世紀之交的石油或是銀行業(yè)，則是因他們驚人的財富而眾所周知。今天的企業(yè)領(lǐng)袖，需要弄明白史蒂夫·喬布斯和他的蘋果，是如何在21世紀之初發(fā)起一場企業(yè)管理模式的革命的？

我們在新出版的《彈性企業(yè)》（The Elastic Enterprise）一書中，討論了史蒂夫·喬布斯的遺產(chǎn)不僅在于蘋果產(chǎn)品那炫麗的外觀設(shè)計，也不僅是他掌控的跨界戰(zhàn)略，帶領(lǐng)著蘋果輕而易舉地進入新的行業(yè)領(lǐng)域，而是其他公司目前正在仿效的蘋果的運營系統(tǒng)或者運營模式。

我們將這種運營系統(tǒng)稱為“彈性的”，是為了指出其是一種打破20世紀和21世紀初的規(guī)模經(jīng)濟模式的方式?，F(xiàn)有的大規(guī)模企業(yè)伴隨企業(yè)增長會帶來不成比例的成本增加，彈性企業(yè)卻另辟蹊徑，它們創(chuàng)造了建立新的規(guī)模經(jīng)濟，這是一個歷史性的重大突破，這簡直和200多年以前亞當(dāng)·斯密發(fā)現(xiàn)專業(yè)勞動帶來的潛在規(guī)模和盈利能力一樣重要。它意味著公司可以快速地增長而不必伴隨超越收入或者盈利能力的管理費用的提升，這同樣反過來也讓企業(yè)得以集中注意力和戰(zhàn)略資源于毗鄰的市場，進一步擴大其增長的機會。這也意味著財富的轉(zhuǎn)移，我們可以創(chuàng)建特定的投資類型，它改變了財富創(chuàng)造的經(jīng)濟模式。這是一項巨大的突破，并適用于任何希望效仿的企業(yè)。

“彈性企業(yè)”包含五個主要的組成部分：

企業(yè)平臺（Business platforms）；

企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Business ecosystems）；

普遍的聯(lián)系體（Universal connectors）；

云”以及領(lǐng)袖睿智（The Cloud, and Sapient leadership）。

這些方面如何在蘋果得以適用？

關(guān)于蘋果最令人驚嘆的一點是，今天如此成功的公司，在15年前幾乎上還不算存在。直到15年前，史蒂夫·喬布斯回歸蘋果，那時的蘋果才剛剛上軌道。2000年，史蒂夫·喬布斯已回歸兩年多的時間，他使Macintosh重新活躍于市場，但是在全球桌面電腦市場所占的份額仍非常小。

幾個月后，蘋果推出iPod，蘋果的變革由此開始，也是蘋果首次由計算機領(lǐng)域走向其他領(lǐng)域。這是第一個“跳進的鄰接”（直接進入一個公司此前并無歷史經(jīng)驗可依賴的全新領(lǐng)域），而后證明，這僅僅是以后進入一系列鄰接的開始。當(dāng)然，iPod僅僅是一款產(chǎn)品，蘋果真正的變革開始于2001年，在于將iPod與iTunes的結(jié)合。

iTunes的產(chǎn)生無疑與喬布斯在皮克斯時對娛樂圈的投入關(guān)系密切，他也因此將蘋果帶到人文藝術(shù)的方向，那是他走過的路徑。當(dāng)時眾多公司都希望能在無縫數(shù)字版權(quán)管理方面找到出路。蘋果成功了。就在當(dāng)時，很多公司都在試圖需找如何從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)過渡路徑的時候，史蒂夫·喬布斯做出了同樣的轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)造iTunes，喬布斯無疑效仿了類似戴爾或是沃爾瑪?shù)穆纷?，但他將其變成自己獨特的方式。他沒有利用iTunes來銷售蘋果產(chǎn)品，這是戴爾的做法，而是將iTunes變成一種“媒介”，一個將他人的音樂介紹給聽眾的平臺。iTunes本身已經(jīng)成為現(xiàn)實可行的商業(yè)平臺系統(tǒng)，一個由有創(chuàng)意的合作商和音樂營銷公司組成的系統(tǒng)。這個階段的蘋果已從單純銷售電腦產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成一個主要的娛樂產(chǎn)品提供平臺，并且進入了娛樂設(shè)備行業(yè)。蘋果創(chuàng)造了一個靈活擴展的平臺，以及在音樂生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)驗，這也是彈性企業(yè)應(yīng)該具備的前兩個組成部分。

緊接其后，喬布斯就改變了蘋果OS，將他在NeXT時期的經(jīng)驗學(xué)以致用。他打造出一個更加靈活的OS，為他未來的“鄰接跨界”策略步驟奠定基礎(chǔ)。下一個關(guān)鍵的一步就是2007年夏天蘋果推出第一代iPhone。當(dāng)時喬布斯將iPhone視為一臺精簡版本的電腦。與此同時，他實際也已經(jīng)擁有了iPad，應(yīng)該先發(fā)布哪一款產(chǎn)品呢？