創(chuàng)投圈內(nèi)普遍認為鄧鋒是一個充滿人情味兒的企業(yè)家和投資家，他對麾下的北極光團隊要求確實也很獨特：首先要享受工作，其次要有狼一般的斗志，最后要有團隊精神。
踏浪歸來
20世紀80年代末，清華大學(xué)電子工程研究生鄧鋒，與戀人一起來到美國。一開始，鄧鋒在美國南加州大學(xué)計算機工程系攻讀碩士學(xué)位。讀書期間，鄧鋒就開始在校外做關(guān)于咨詢方面的工作。1993年，他正式進入英特爾做了一名工程師。此時他已在南加州大學(xué)計算機工程系攻讀博士學(xué)位，而且被英特爾公司套上了“金手銬”——擁有公司股票期權(quán)，4年間股票從60美元漲到390多美元。
英特爾的工作既緊張，又有規(guī)律。一切都按部就班地進行著。但是，太平洋的海風(fēng)每時每刻都會把硅谷的創(chuàng)業(yè)氣息吹到有創(chuàng)業(yè)激情的人身邊。鄧鋒有了辭職創(chuàng)業(yè)的沖動。
上世紀90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)逐漸興起，身處技術(shù)前沿的鄧鋒很早就意識到，網(wǎng)絡(luò)安全將是未來影響網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的大問題。一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)的夢想在他心中慢慢長大。
在硅谷，除了創(chuàng)業(yè)沖動，鄧鋒還遇到了清華同窗柯嚴和另一個伙伴謝青，3個年輕人開始在工作之余籌劃屬于自己的未來。不久，鄧鋒辭去了英特爾的“金飯碗”，放棄100萬美元的英特爾股票，走上創(chuàng)業(yè)之路，他們把新公司命名為NetScreen，開始通過硬件來解決網(wǎng)絡(luò)安全問題。
像所有成功的例子一樣，NetScreen也擁有一個艱難的開始。新公司的非主流定位和小規(guī)模并沒有引起硅谷風(fēng)險投資家的注意。鄧鋒和他的兩名伙伴只好自掏腰包作為公司的啟動資金。剛剛買了房子的鄧鋒手頭已經(jīng)沒什么積蓄了，他向同學(xué)借了5萬美金。這么做的想法很簡單——創(chuàng)始人要做最前方的敢死隊。
盡管有時創(chuàng)業(yè)就意味著坎坷，但在硅谷創(chuàng)業(yè)的每個環(huán)節(jié)上，“幫助你迅速成長的人”顯然不可或缺。通過同學(xué)和朋友的介紹，鄧鋒和他的伙伴終于找到了愿意與他們對話的天使投資人。幸運之神開始眷顧?quán)囦h，愿意投資NetScreen 的“天使”也越來越多。
但是鄧鋒對眼前的勝利依然清醒，他回憶說：“我限制他們，每人只能投10萬美元或者更少。因為如果一家投得太多，就會對我們形成控制了。”只用了2個星期，他們就從天使投資人那里拿到了第一個百萬美元。NetScreen成立5個月后，以投資雅虎而聞名的紅杉資本等多家風(fēng)險投資也紛至沓來。4輪投資之后一共融得了8800萬美元。NetScreen的技術(shù)被迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并投向市場。
2001年底，鄧鋒的NetScreen公司在納斯達克上市。它是美國股市在“911”事件后第一家提出上市的公司。
鄧鋒在硅谷創(chuàng)造的神話還不止這些。2004年2月，NetScreen公司被全球第二大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商、美國Juniper公司以40億美元收購。NetScreen公司被許多人看做是華人企業(yè)家在硅谷創(chuàng)業(yè)所取得的最大成就，鄧鋒因此也在2002年獲得美國北加州“年度杰出企業(yè)家”獎和2003年“年度創(chuàng)新企業(yè)家”獎。
NetScreen公司被收購以后，鄧鋒擔(dān)任Juniper主管公司戰(zhàn)略的副總裁。但是鄧鋒似乎并不滿足于創(chuàng)業(yè)苦熬后即將到來的安逸生活，2005年，鄧鋒回國發(fā)起創(chuàng)建了北極光風(fēng)險投資基金。
從零開始
鄧鋒回國那年，中國的創(chuàng)投市場正在經(jīng)歷U型反轉(zhuǎn)。
如果從1986年中國新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司成立算起，應(yīng)該說中國創(chuàng)投業(yè)發(fā)展頭一半的時間，是在摸索中前行，政府主導(dǎo)是這個時期的主要特點。1998年，國有的創(chuàng)業(yè)投資開拓者中創(chuàng)關(guān)閉，似乎預(yù)示著一個時代的結(jié)束。
經(jīng)過幾年的調(diào)整、鞏固，自2005年起，國內(nèi)創(chuàng)投市場迎來新一輪快速發(fā)展，這個階段被稱為風(fēng)險投資(VC)在中國的第二個發(fā)展浪潮。鄧鋒就是在這個時候回到中國。
2005年10月，北極光創(chuàng)投成立，第二年就籌集完成規(guī)模為1.21億美元的第一筆基金。帶著硅谷的陽光，鄧鋒正式進入中國VC的行列。
做VC可以有很多捷徑，鄧鋒選了最難的這條。
2005年，一家美國著名的風(fēng)投公司曾經(jīng)找到鄧鋒，邀請他做中國公司，但是鄧鋒拒絕了，他希望做自己的品牌，建立自己的團隊。鄧鋒說：“我很注重團隊，我覺得VC最后好不好，很大程度取決于你的這幫人是不是有共同的理念，是否能夠共同對外。”
鄉(xiāng)音依舊，物是人非。“兩眼一抹黑!”鄧鋒這樣形容2005年回國后的心情。
這是一次真正的從零開始。沒有房子，沒有秘書，就連找司機都是從報紙上看到的廣告。“回想起來有點后怕。”對于鄧鋒來說，三大變化同時發(fā)生——職業(yè)的改變，從企業(yè)家變成投資人;市場的變化，從美國回到中國;起點的變化，不是做外資VC的中國公司，而是做自己的創(chuàng)投基金。
鄧鋒坦言，很多失敗的案子都是他在回國的早期投的。和一些在國內(nèi)工作過很長時間的普通合伙人(GP)相比，長達15年之久的美國工作、學(xué)習(xí)經(jīng)歷此時甚至有時候變成了他的劣勢。“可能人家只需要找項目，但我要完成4項工作：建立自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，組建團隊，募集資金，尋找項目。”
當(dāng)時的鄧鋒，最大的困擾主要是對被投資的人的把握，沒有那么多關(guān)系網(wǎng)，沒有那么多人來做調(diào)查和背景審查，好比盲人摸象，出錯幾乎是必然的。
選好棋手
在初期的一些失敗經(jīng)歷之后，鄧鋒漸漸形成了自己選擇項目的獨特價值觀。“我們希望投資不僅僅是賺點錢，而是希望實現(xiàn)夢想，比如能進入世界500強的企業(yè)。如果選擇夢想的話，我們就希望這個團隊有這種潛力。”鄧鋒因此成為出名的選擇棋手而非棋局的風(fēng)險投資人。
“技術(shù)總會落后的，有胸懷就會找到比你能干的人進來。另外創(chuàng)業(yè)者要跟著公司的發(fā)展走，中國的公司很難說在開始的時候什么樣，在后來就是什么樣。”在鄧鋒看來，中國商業(yè)環(huán)境的不確定性比較大，創(chuàng)業(yè)團隊的核心人物必須能夠順應(yīng)變化調(diào)整航向。“中國公司從開始成立到成熟或者上市，VC能夠退出的時間要長，中間的變化太多。所以這個人的學(xué)習(xí)能力必須很強。學(xué)習(xí)能力強了，即使今天技術(shù)不是最好的，明天也能變成最好的。”
實際上，鄧鋒對團隊的重視從其硅谷創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷中就可見一斑。NetScreen讓鄧鋒最高興的事情不是最后賣了40億美元，而是400人的團隊每年的主動離職率不到1%，員工每天早上有趕著上班的沖動。
一個團隊能夠走多遠，很大程度要看這個團隊的靈魂人物。正如一位知名投資家所說：“對于風(fēng)險投資來說，第一位是人，第二位也是人，第三位還是人。”
鄧鋒常講，比起商業(yè)模式，他更在意企業(yè)的創(chuàng)始人，很多時候他都要通過企業(yè)家的性格來分析這個公司值不值得投。“領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀是最關(guān)鍵的，如果不對的話，跟VC就沒法合作，也不能建立很大的團隊，不可能有領(lǐng)導(dǎo)力，這樣公司就不可能做很大。”
作為成功的創(chuàng)業(yè)者，鄧鋒深知價值觀的意義。
因為價值觀的偏差，鄧鋒可以因為企業(yè)領(lǐng)軍人的一句話、一個細節(jié)而拒絕一個可能帶來可觀利潤的項目。
展訊是北極光的代表作之一，展訊2007年6月正式登陸美國納斯達克股票交易市場，在當(dāng)日的股市交易中，最終報收于15.95美元，較發(fā)行價上漲13.93%。鄧鋒是展訊最早的天使投資人之一，看中展訊是因為鄧鋒以前和展訊創(chuàng)始人武平、陳大同是清華校友。“我們在硅谷就彼此認識。大家都不是毛頭小伙兒，武平和大同此前都有相當(dāng)成功的經(jīng)歷。”
平常心
風(fēng)險投資家在硅谷的流行綽號是“禿鷲資本家”，把他們說成是貪婪的、令人討厭的食腐動物，以嚼食硅谷工程師辛勤工作和創(chuàng)業(yè)精神為生。
鄧鋒并不認同禿鷲資本家的角色描述，如果一定要做個比喻，他更喜歡“園丁”這樣的稱謂。他希望自己做一個“掘地的農(nóng)民”，有農(nóng)民一樣的眼光和耐心，發(fā)現(xiàn)好種子，播種、灌溉、孕育。這當(dāng)然不是說他不用追求投資回報，只是除了回報以外，他更像是在享受此中的過程。
也許是因為經(jīng)歷過曲折的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，鄧鋒可以更冷靜地看待公司的起落。
硅谷有這樣一個數(shù)據(jù)，新創(chuàng)辦的企業(yè)中，大約有20%～30%會夭折，60%～70%會獲得一定程度的成功，只有5%的新企業(yè)，如蘋果公司財源滾滾。鄧鋒認為：“衡量一家創(chuàng)投公司的業(yè)績，不能單看項目成功率，而是資金總體回報率;如果沒有失敗的項目，肯定不是最好的風(fēng)投，很多時候潛力和風(fēng)險是成正比的。”
很多項目，當(dāng)時看起來“失敗”并非真的失敗。“很難在某個時刻講投的哪個公司好，哪個公司不好，變化是很多的。”鄧鋒以展訊為例，2007年其剛上市時股價表現(xiàn)很好，2008年底2009年初的時候卻很差，當(dāng)時產(chǎn)品質(zhì)量跟不上，丟掉不少客戶，現(xiàn)在股價又是當(dāng)時的7倍了。“出現(xiàn)這樣的情況，歸根結(jié)底跟團隊的執(zhí)行力相關(guān)。”
目前北極光已經(jīng)退出了4個項目，2家賣掉，2家上市——其中炬力(ACTS)和展訊(通信SPBD)先后登陸美國納斯達克股票交易市場，還有2個公司正處在赴美國上市的過程當(dāng)中。
百年樹人
與許多成功的企業(yè)家一樣，鄧鋒亦熱衷公益事業(yè)。
現(xiàn)在，鄧鋒做公司和做公益的時間，大致是4∶1。他用80%的時間做創(chuàng)投，20%的時間再做另外4件事。而這4件事，似乎讓他興致更高。
第一件事，聯(lián)合多家創(chuàng)投，每年把哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院等7家美國最頂尖商學(xué)院的50名中國學(xué)生請回來。鄧鋒說：“我們做這事，是為了幫助這些人回國找工作，給他們提供金融服務(wù)這個平臺。因為這些頂尖商學(xué)院的MBA學(xué)生回來無非做投資、投行、咨詢、創(chuàng)業(yè)及大公司中高級管理人員。”
這項活動每年只有50個名額，現(xiàn)在來自這些頂級商學(xué)院的申請將近300個。
第二件事，開辦領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營，召集清華各院系的學(xué)生會主席和團委書記集體參加，連續(xù)培訓(xùn)兩個夏天。
另外，鄧鋒還組織這些學(xué)生暑期出國。2009年去了耶魯大學(xué)，跟許多別的國家的優(yōu)秀學(xué)生在一起做各種活動。這樣做，實際上是讓他們能直接跟未來世界各國的領(lǐng)袖進行合作。
第三件事，每年資助100個清華學(xué)生參加國際會議，今年是第六年。一次，在中國去美國的飛機上，一對老年夫婦走過來對鄧鋒說：“你是鄧鋒吧，我們要感謝你!”老兩口都是清華大學(xué)的教授，他們的學(xué)生加起來有10多個人就是因為出國參加國際會議而獲得了國外獎學(xué)金，有人甚至直接得到進入國際知名實驗室工作的機會。
第四件事，從2008年起，北極光開始支持清華大學(xué)學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽。鄧鋒發(fā)現(xiàn)，原來的創(chuàng)業(yè)大賽往往陷入紙上談兵，他認為學(xué)生首先就不適合去做一個公司，做的商業(yè)計劃書根本不是那么回事。2009年創(chuàng)業(yè)大賽就做了一個調(diào)整，叫做“公益創(chuàng)業(yè)實踐賽”，學(xué)生不用去做公司，而是做一個可以小一點的項目，比如家鄉(xiāng)的水源系統(tǒng)改造，災(zāi)后重建工程中某個具體的可能很小的項目。
大賽選擇的項目是公益項目，評選出來的優(yōu)秀項目，商業(yè)上可操作性強。北極光只提供種子基金，每個項目也就是幾萬元。每個項目能夠正循環(huán)，將來要能夠賺錢。這樣做，有點像公益創(chuàng)投。
做公益有很多方向，但鄧鋒只做這4件事并樂在其中，“做得很帶勁兒。”
當(dāng)有人問鄧鋒：“你會怎樣介紹北極光?”鄧鋒說：“首先，我們對做的事很享受，熱愛自己這個行當(dāng);第二，大家有共同的理想和價值觀;第三有很強的團隊精神;第四有很強的快速學(xué)習(xí)能力。”“作為一個投資人，我的快樂從與企業(yè)家打交道的互相激蕩中來。一個好的VC負責(zé)人，只有在員工、被投資的企業(yè)、有限合伙人(LP)中間找一個平衡點，才能真正快樂。”
鄧鋒，北極光創(chuàng)業(yè)投資基金投資合伙人。
1963年生，1987年獲得清華大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位，隨后繼續(xù)攻讀碩士學(xué)位。1990年赴美留學(xué)，先后獲南加州大學(xué)計算機工程專業(yè)工學(xué)碩士學(xué)位、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。1997年，鄧鋒與朋友共同創(chuàng)建了NetScreen技術(shù)公司，2004～2005年間擔(dān)任Juniper Networks企業(yè)策略副總裁，曾獲得美國2002年北加州“年度杰出企業(yè)家”獎和2003年“年度創(chuàng)新企業(yè)家”獎。