當時名不見經傳的樂視，在廣告價格、流量競爭上顯然沒有優(yōu)勢;但其憑借深諳國內廣電系大視頻產業(yè)鏈規(guī)律，了解本土大眾視頻消費習慣，上游布局版權，下游延伸硬件，先后發(fā)起“正版版權”、“自制內容”“智能硬件”三大戰(zhàn)役，徹底顛覆行業(yè)競爭規(guī)則。一部《甄嬛傳》獨播使用戶紛紛倒戈，流量迅速聚集到自身平臺，躋身在線視頻一線陣營，并帶動以“正版長視頻”為主的內容競爭，早期版權儲備使版權分銷一度成為樂視現(xiàn)金流業(yè)務;超級電視推出，挖掘線下入口價值，將視頻競爭升級為大生態(tài)競爭。
錯位競爭下，優(yōu)土未如預想的強者愈強，反而止步不前，優(yōu)酷流量增速放緩，土豆流量大幅下滑，此次合并最后的結果，只有優(yōu)酷“buy and bury”土豆而已。
圖 6： 優(yōu)酷&土豆12年3月合并時幾乎壟斷視頻網站流量
資料來源：艾瑞咨詢，華泰證券研究所
圖 7： 視頻網站日均覆蓋人數(shù)對比
資料來源：艾瑞咨詢，華泰證券研究所
圖 8： 樂視網全產業(yè)鏈布局
資料來源：華泰證券研究所
2.2 都是網上賣書，當當為什么輸給了京東
當當網創(chuàng)建于1999年，比京東早5年，曾在中國圖書電商領域占絕對優(yōu)勢地位。2010年10月8日，當當網成功上市，被譽為“中國的亞馬遜”?？僧敭敳⑽幢Ｗ∠劝l(fā)優(yōu)勢地位，迅速掉隊，現(xiàn)在已被擠出電商第一陣營?？偨Y原因，乃“成也圖書，敗也圖書”。
當當網曾以圖書電商立網，員工多來自出版社，CEO李國慶也深諳圖書產業(yè)鏈&定價規(guī)則，圖書電商為當當盈利板塊。但京東在2011年放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的口號后，圖書電商的競爭規(guī)則徹底改變了。對當當而言，考慮的是賣一本書可以賺多少錢，而對京東商城而言，圖書的定位是作為電子商務主動搜索消費頻率最高的標準品。如果賣一本書虧損5 元錢，但可以帶來一個有效注冊用戶，遠低于通過營銷獲得一個用戶的成本，這個生意就非常值了。來自京東圖書的降維打擊，直擊當當盈利生命線，后者自然無招架之力。
圖 9： 2013年經營數(shù)據(jù)：當當遠落后于京東
資料來源：公司公告，華泰證券研究所
圖 10： 電商網站日均覆蓋人數(shù)對比
資料來源：艾瑞咨詢，華泰證券研究所
圖 11： 京東向上供應&向下物流延伸，拓展產業(yè)鏈
資料來源：華泰證券研究所
另外，京東基于對實體零售整個核心關鍵點的認知和理解，選擇用互聯(lián)網的方式，實現(xiàn)對這個商業(yè)模式最本質服務更好的提供：京東自建線下物流，如今快速穩(wěn)定可信任的物流已成為京東體系最核心的競爭力之一。對上游供貨、對下游物流倉儲的一體化閉環(huán)對接，最終形成它壟斷的護城河。而當當堅持“有錢也不自建物流”，業(yè)務局限于線上，則進一步禁錮了當當平臺的可拓展空間。
總結優(yōu)土、當當?shù)臎]落，與樂視、京東的崛起，緣起對互聯(lián)網+現(xiàn)實供需的深刻理解，落地于連接現(xiàn)實世界提供更好更便捷的服務。
此刻的互聯(lián)網正在向第二代演進。
3. 第二代互聯(lián)網：給傳統(tǒng)產業(yè)以互聯(lián)網，而不是給互聯(lián)網以傳統(tǒng)產業(yè)
我們總結，第二代互聯(lián)網將帶來三大變化：
1)重塑現(xiàn)實供需，產業(yè)鏈被拉長。第二代互聯(lián)網的本質特征是互聯(lián)網變成信息能量，像水電煤一樣來重塑現(xiàn)實社會中的供需關系?；ヂ?lián)網產業(yè)鏈從單純的線上向線下延伸，如視頻向上游內容和下游硬件延伸，電商向上游商品定制和下游物流倉儲延伸;產業(yè)鏈均長于第一代互聯(lián)網。隨著產業(yè)鏈拉長，包含的參與方增多，也使得新一輪的互聯(lián)網競爭不再是單體的競爭，而是產業(yè)鏈/生態(tài)系的競爭。