一個最新案例是，我們和公司市場部共同建立的企業(yè)用戶興趣指數(shù)，對那些有可能成為LinkedIn的企業(yè)型客戶，在預(yù)期上進(jìn)行排序。該項創(chuàng)新的關(guān)鍵在于，結(jié)合加權(quán)后的公司內(nèi)部個人層面分值，以及B2B銷售流程中決策者的影響，可得出該企業(yè)轉(zhuǎn)化為LinkedIn客戶的可能性。該系統(tǒng)建立迄今，一直被我們的地面銷售團(tuán)隊廣泛采用，有效提高了客戶轉(zhuǎn)化率，對銷售額和工作效率的提升均頗有助益。
自倡導(dǎo)這一分析架構(gòu)以來，我經(jīng)常被問到的一個問題是，在合理的EOI架構(gòu)下，資源配比情況是怎樣的。事實(shí)上，根據(jù)分析團(tuán)隊工作進(jìn)展和公司所處發(fā)展階段，花費(fèi)在EOI上的分析資源也各有不同，據(jù)此可大致繪出一條高低起伏的配置曲線。此中關(guān)鍵在于，在E、O、I任何一個層面，你至少都要投入能夠產(chǎn)生實(shí)際作用的資源，并設(shè)計一個你認(rèn)為對于現(xiàn)階段業(yè)務(wù)增長能夠發(fā)揮最佳效果的配置比例?？傮w而言，基于我和行業(yè)內(nèi)眾多分析師同事的討論結(jié)果，合理的資源分配比例一般是 E>O>I，對于年均業(yè)務(wù)增速在兩位數(shù)以上的企業(yè)來說，尤其如此。